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《从优秀到卓越》读书笔记 《从优秀到卓越》读书笔记 PAGE / NUMPAGES 《从优秀到卓越》读书笔记 《从优秀到卓越》读书笔记 第 5 级经理人 被研究的所有实现从优秀到卓越转变的企业在其转变时期，其重要职位都是由 第 5 级经理人担任的。而没有实现转变的很多企业都是邀请那些名人担任，他们更像表演的马。 特点：谦虚 +意志 =第 5 级经理人。 谦虚：低调甚至沉默寡言；不给自己邀功即微弱的自我意识；做拉梨的马而非表演的马；绩效好归功于外部因素，不好归于自身因素。 意志：决心做正确的事不畏难；其最高目标是把组织变得卓越（这与追求个人权势和野心相左）。 （我：书中提到的所谓第 5 级经理人大多是在推动公司改革的人，这与政治学中对政治家的历史分类相似，即创立需要理想主义，其后的改革需要实干家，稳定时需要管理者。因此本书讲的就是一个组织如何实现自身的蜕变，如何改革自身。而这需要的人是实干家） 如何成为：如果没有那些内在品质，就努力实践其理念。 先人后事 为什么：先让合适的人上车，再决定方向，而非相反，即先找到合适的人，让他们去应付变化，而非预订方向再选人。因为 1、如果以方向为先，那方向错了麻烦就大了，而如果以人为先，调整起来很容易； 2、预计未来是很难的，而找到比别人找到的更合适的人一定能更好地应付变化； 3、即使有伟大的计划也需要卓越的人来实现，这些人受自身内心驱动，并不需要多少激励。因此改革之前要先严格选择合适的人。 “使用方法 ”：对于一个组织来说，一个天才加一百个助手的模式不可持续，要把适合的人放在适合的位置，发挥群体的智慧（包括定方向）。在一个问题上大家可能吵得不可开交，有暴力倾向，但一旦群体做出决策就不再计较个人得失。 （我：这样一来，领导最重要的事就是识别人才与协调，而非自己的才能，虽然这也很重要。事实上，书中提到一些领导人把大部分精力花在发现寻找合适人上） 谁是合适的人：最重要的不是怎样激励，而是给谁激励。人力资源不是最宝贵 的资源，合适的雇员才是。那些为了狭隘个人利益而工作的人不是合适的人，渴望 工作、创造价值、勤奋、不那么在意薪酬是基本的满足 “合适 ”的条件，薪酬对他们 只是解决后顾之忧，是最基本的，但仅用这个去激励他们是不够的。因此招人应该 更看重道德、性格、价值观等不易改变的但又是最根本的东西，而非技能、经验等 可以学习的东西。（我：管理学上讲如何去激励人，我想如果能通过筛选或培训实 现员工自我激励岂不更好？） 一些原则： 1、没有足够的合适的人才储备是不能继续可持续发展的，但筛选时一定要严格，宁缺毋滥。 2、当发现一个人不合适时，要当机立断：他如果有那些素质就给他换位置同时找合适的人接替他的位置，如果他没有那些素质那就请他 走，如果不采取行动这对其他人不公平进而造成人心涣散的局面。 3、把人才用到机会上意图发展，而非解决问题上（我：？）。 美好生活：（我：正如《高效能人士的七个习惯》里提到的，要懂得责任型授权）第 5 级经理人懂得在身边聚集一批合适的人，这样他们不至于忙得焦头烂额。并且和志同道合、自己喜欢的人一起工作是最大的快乐。当然前提是先人后事。 直面残酷的现实（但绝不失去信念） 海纳百川：很多公司在既有的模式不适于环境时，采取有意无意的逃避态度。这其中可能的影响因素之一是领导的风格，如果是铁腕型的，员工会更关注他会如何行动以尽量迎合， 但这样他们对现实关注就少了。因此如果领导强势、个性明显、成为大家关注 的中心，与其不合的现实可能会被忽略掉或者他直接就听不见，这是走向错误的开 始。因此领导强势可能是福祉，也可能是灾难。研究发现一些不自负的领导比自负 的领导表现更好，即领导要让大家更关注现实而非自己将如何行动，要克服自我意 识。 对形成不隐瞒事实氛围的建议： 1、问下属问题（充分利用与他们的非正式会谈），承认自己不知道一些实际情况，不是自己找出答案然后说服下属，而是不断向下属提问搞清楚事实的真相。 2、激烈争论而非强制，不是推销自己的方案，而是更多充当调停人，让大家争论，谁都可以参与。 3、如果一个决定错误造成灾难，事后要开会分析深刻自省，但不要责备任何人。一般人会把成功归在自己名下，错误则责怪他人，要克服这种心理。 4、如果没有把握自己能够得到充分信息，或者没有把握下属会把信息告诉自己，抑或怀疑自己会把重要的信息忽略，那就需要建立一个途径改变这一现状以显示信息并强制引起关注，即预警系统。当诚实地了解所有实情，正确的决策就在拐角处。（我：这实质是如何提升对环境的灵敏度，其实下属中肯定有人会意识到问题，关键是要让他能够发出声音并获得奖励，这就要求首先是领导人要虚怀若谷，要在强势和倾听间建立平衡，其次就是把这一项制度化，即采取什么制度能使员工发现这些信息又能使他们的声音得到重视至少能传上去） 心理