乐惠轻工装备公司组织设计和人力资源规划诊断报告(.pptxVIP

组织设计和人力资源规划诊断书 ;第一局部 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 第二局部 组织设计和人力资源规划目标 第三局部 组织设计和人力资源规划思路 第四局部 蓝鲸咨询工具和方法 第五局部 工程预期成果和咨询效果 第六局部 工程组织与进度安排 第七局部 蓝鲸咨询业绩;第一局部 对乐惠轻工装备管理咨询工程需求的理解 ;1.1 对乐惠轻工装备开展的理解;1.1 对乐惠轻工装备开展的理解;1.1 对乐惠轻工装备开展的理解 ;1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解;1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解;1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解;第二局部 组织设计和人力资源规划目标;2.1 设计流程型邦联制组织;2.2 制定人力资源规划;第三局部 组织设计和人力资源规划思路;组织设计和人力资源规划思路;3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析;乐惠轻工装备公司状况研究;乐惠轻工装备公司管理研究;人力资源供求分析;3.2 组织设计;3.3 人力资源规划框架设计;;“四步法〞留人策略;“四步法〞留人策略;;;用人的几个原那么;指导人的定义 指导人是老师、教练、参谋、咨询师、典范和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。;A;关于提升要问的四个问题;;管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理根底； 绩效考核的目的是考核实施的原那么； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，防止复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进方案是绩效考核的重要组成局部； 绩效考核的目的是为了改善工作;;;指引一：必须与战略相关 鼓励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。将鼓励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。;指引三：必须与个人工作相关 ??解怎样才能得到鼓励的员工能更好地接受鼓励方案，从而可能工作得更好以获取鼓励。 因此，鼓励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。;指引四：必须鼓励绩效而不是其它 经理们必须鼓励员工的工作绩效而不是鼓励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到鼓励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。;指引五：必须鼓励每个人并鼓励合作精神 让每个员工都有时机获奖，并对鼓励过程中可能会出现的上下 之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力， 而鼓励体系要起到鼓励作用必须充分反映出这样的要求。因此，鼓励体系必须设计成鼓励每个员工来分享公司的战略性成功。;指引六：鼓励体系必须公平、公正，有一定透明度 被员工视作为公平的鼓励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的鼓励体系。一个公平的鼓励体系的作用也远远大于一个不公平的鼓励体系。 同样地，经理人员应该清楚地向员工解释鼓励体系及鼓励结果背后的原因。;指引七：鼓励必须随着企业的丰歉程度而变化 鼓励总量必须随着公司业绩好坏而变化，否那么将降低对员工努力工作的鼓励程度。 例一： Wal-Mart〔沃尔玛〕的门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元的股票现在已值2，000，000美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由于市场对钢材的需求大幅下跌造成公司经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。;指引八：必须有一个很好的鼓励环境 一个健全有效的鼓励体系一定包含了一 个良好的鼓励环境。增加工作责任、工作的自由度和自主性、参与决策程度，工作的认可、成长的时机、团结、互助的工作气氛等都是在鼓励人时至关重要的因素。经理人员千万不要低估鼓励和鼓励环境的价值。.;一个企业的鼓励体系不是永久性的，它要随着各种因素的变化而变化，如：形势的变化、战略的变化、工作环境的变化、人员的变化。;第四局部 蓝鲸咨询工具和方法;影响组织架构的因素－企业战略; ;影响组织架构的因素－外部环境;影响组织架构的因素－外部环境;影响组织架构的因素－技术条件;影响组织架构的因素－组织规模;影响组织架构的因素－其他因素;根本职能设计;4.2 人力资源规划工具和方法;;人力资源战略制定工具——PEST分析;人力资源战略制定工具——PEST分析;人力资源战略制定工具——PEST分析;人力资源战略制定工具——PEST分