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中国企业如何改善业绩管理内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准确定招募起点确定目标要求确定人才来源组织和岗位设计招聘吸引并保存获得长期成功的必需的人才业绩与奖励评估与开展设计薪酬体系〔如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案〕制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/缺乏确定开展需求及支持内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放〔如：行业准入及定价的放开〕要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以到达上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步标准化更剧烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照剧烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化〔最富有的2%的客户拥有50%的银行存款〕，要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、效劳和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来效劳客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，〔如：利润率系统，MIS和业绩管理系统〕，来跟踪和管理总部和分公司的业绩核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证某公司最高领导层合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程核心经营程序大客户获取流程客户关系管理流程…1234战略规划财务规划组织/人力资源规划业绩管理核心管理程序管理程序之间相互密切联系战略规划经营方案业绩管理制定关键业绩指标经营业务系统完成公司经营预算根据目标评估业绩公司战略制定资本预算资本方案投资管理流程进行严格客观的业绩评估确定与战略规划一致的关键业绩指标业绩管理是贯穿管理流程的核心战略规划程序经营方案/预算程序人力资源管理程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同设立年度业绩目标；签定业绩合同基于对业务单元深入了解根底上的战略看法跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估个人业绩目标与鼓励机制挂钩监控业绩的达成信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的鼓励机制业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来今天的重点阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回忆和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程战略目标支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理组织架构定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆和更新岗位定义确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆，更新并达成共识业绩管理内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法业绩管理的目标和设计原那么应表达以业绩为驱动的经营和管理模式 设计原那么以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和鼓励为导向 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反响系统的方案，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营方案、预算方案及人力资源管理等清晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理典范业绩管理流程有6个主要步骤2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断工作准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决方法制定修改工作方案理解当前的业绩管理体系根据最正确典范作法确定差距明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与业绩相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议宏观差距分析确定主要问题岗位职责说明关键业绩指标〔KPI〕能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作方案业绩报告工作方案评估最终报告薪酬结构薪酬水平输