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员工发展下一步方案设计 人力资源部 2003/11 目录 意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配 “下一步”的意义 有计划的进行员工资源管理（如调配） 科学的制定员工下一年的提升计划 为关键员工提供工作机会，提高工作敬业度 减少关键员工的主动离职率 “下一步”的目标 50％的员工主动思考和规划自己的下一步 清楚把握30％员工的下一步发展意向 10％的员工实现轮岗 “下一步”的指导原则 员工要主动规划自己的下一步发展 2＋2：向下看两级，向后看两年 做深做精后再横向发展 目录 意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配 关注对象——高潜质管理人才 圆桌会确认的高潜质人员（包括总监、处级经理和有管理潜质的骨干员工三个层面），即九格图中的6、7、8、9格内的人员。 注：总经理（含）以上干部不在范围之列 关注对象——要保留的人才 部门重点保留人才，包括： 重点是工作满2年以上的员工 绩优员工 关键岗位上的优秀员工 目录 意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配 对员工“发展辅导”的理解 不是上级跟下级承诺发展资源 不是绩效面谈 是： 是对个人发展的辅导，帮助员工清楚自己的优劣势，树立合理、明确的发展目标 是对员工发展意愿的征询，同时纠正不正确的发展意愿 发展辅导 不是： 发展辅导 发展辅导的方式 各部门视情况可采取灵活多样的方式，鼓励创新： 单独辅导法：1、直接上级来辅导。直接上级要先与了解隔级上级对其的看法；2、隔级上级来辅导。隔级上级辅导后，要把辅导的过程性信息反馈给其直接上级。 全体辅导法：1、总经理向部门全员讲解职业发展规划的课程，然后让员工设计自己的职业发展；最后由层层上级来关注员工的下一步发展（销售商务部的做法）；2、先由专家向员工讲解职业发展的方法，然后分团队帮助员工设计职业发展。最后，总经理寄语鼓励发展。（人力资源部做法） 团队辅导法：总监级干部把所辖团队内重点保留的员工召集在一起（集体面谈），帮助员工设计下一步发展计划 发展辅导的工具——分析法 1、：对自己的个性、能力优劣势的认识。由个人来谈。 2、：让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。 3、：上级谈谈组织/部门对员工能力的要求、倡导的文化 4、：最后，个人综合以上信息设计自己将来的发展目标（2年或2年以上） 辅导前应思考的问题 1、我过去的经历、我的专业、我的优劣势？ 2、我现在的情况如何？我的个性特点怎样？我能不能胜任管理职责？ 3、我要成为什么样的人（管理人才还是专业人才） ？ 4、我怎么样达到这个目标？ 5、我怎么衡量？ 员工 1、公司倡导的员工发展导向：员工本人为自己的发展负责 2、公司/部门对员工能力发展导向？ 3、公司倡导的文化？（变革、开拓和创新的文化） 4、员工的才干、劣势？ 上级 发展辅导－1 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿 一、高潜质干部是辅导的对象 可以直接就“两会”的结果进行反馈 沟通两会盘点的能力优劣势，鼓励扬长补短，提升能力 不反馈其在九格图中的位置 发展辅导－1 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿 二、关键岗位骨干员工 1、让员工谈谈自己的经历、专业、个性特点、能力优劣势； 2、让周围他人（或者事先收集这方面的信息）谈谈对员工的感知：优点、缺点。 3、向员工传达公司的能力要求和倡导的公司文化。 现 在 将 来 自己 他人 发展辅导－2 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿 1、让员工谈谈自己的发展目标，包括长期的（2年以上）和短期的（2年以内） 2、先让员工谈谈如何实现该目标，然后上级补充一些发展措施一览表，并给予讲解 3、让员工谈谈自己对在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等学习发展措施的意愿，上级给出自己的建议 现 在 将 来 自己 他人 发展辅导－3 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通对最近两 年的发展意愿 原则：部门可以自选主题，也可以不作要求（不谈） 问题选择： 了解员工的生活压力、家庭、健康状况等，代表公司表示关爱！ 员工对目前工资、福利待遇的建议；对工资的满意程度（很不满意、不满意、满意、非常满意？） 发展辅导结果汇总 目录 意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配 资源管理计划 部门信息 下一年的业务规划 费用/营业额比率 年度至今的实际变化 下季度员工调整计划 下财年员工名额建议 增加 减少 保持不变 资源管理计划 招聘培养 晋升 内部调岗 以往信