市场竞争分析与竞争战略.pptxVIP

第七章 市场竞争分析与竞争战略;第一节 分析竞争者;3、替代产品 替代产品的威胁：某个细分市场存在替代产品或有潜在的替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内的产品价格和利润的增长。 4、购买者 购买者讨价还价能力加强的威胁：购买者会设法压低价格，对产品质量或服务提出更高的要求。 购买者讨价还价能力加强的原因： 购买者集中或者有组织，该产品在购买者的成本中占有较大比重 产品无法实行差别化 顾客的转换成本较低 顾客利益较低而对价格敏感 顾客可以向后实行联合等等;5、供应商 ;; 公司需要了解竞争者： 1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略是什么？ 3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势与劣势是什么？ 5、它们的反应是什么？ ;二、识别企业的竞争者;（二）、从行业观来辨识竞争者; 纯粹垄断由少数几家企业生产或提供同一类产品或服务所形成的行业结构态势。 差别垄断：由少数几家企业生产部分有差别的产品或服务所形成的行业结构态势。 （3）、垄断竞争：由许多能从整体上或局部上区别出其所提供产品或服务特色的行业结构态势。 （4）、完全竞争：由许多提供相同产品或服务的企业所形成的行业结构态势。; 2、进入与流动性障碍 ;流动性障碍案例：欠一屁股债“酒妖”头头失踪; 3、退场出与收缩的障碍 ;4、成本构成 研究与开发 生产 营销 5、纵向一体化程度 如石油工业：向后一体化 汽车：不适合一体化 服装：向前一体化 6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、汽车制造、制药等）。;三、辨别竞争者的战略;;1、分析进入与退出障碍。 2、找到主要竞争者——同一战略群内，战略最接近的企业。 3、战略群之间也存在竞争、对抗。其原因： 产品有替代性 企业会争夺临近的目标市场或扩大目标市场 4、竞争者会不断调整他的战略：;时间;四、判定竞争者的目标;; 竞争者的目标可能有： 短期利润率 企业成长 生存 销售增长率 市场份额 知名度 创新 风险的分散 影响竞争者目标的主要因素：规模、历史、当前的经营管理和经济状况。 ;五、评估竞争者的优、劣势;顾客对影响竞争者成败的主要因素的评价;公司随时收集并分析下列3个指标的变化： 1、市场份额：企业销售额在整个市场销售总额中所占的比例。 2、心理份额：“当提到家用电脑，您首先想到的是下列哪一家公司” 3、情感份额：“您喜欢购买哪一家家用电脑公司的产品”;市场份额、心理份额、情感份额对照表;六、评估竞争者的反应模式;3、凶狠型 随时向竞争者表自己是不容侵犯的。 4、随机型 有的竞争机者并不表明其可预知的反应模式。;七、市场导向的竞争观;2、竞争中对顾客价值的分析;3、以顾客为中心;第二节 市场竞争的一般战略;二、市场竞争的一般战略;2、差异化战略 ;3、目标集中战略 ;34;三、按不同竞争地位的营销者的竞争战略;（一）、市场领导者:;2、保持市场份额;3、扩大市场份额;扩大市场占有率需要考虑的因素： 是否会引起反托拉斯行动：垄断是违法行为； 是否经济：市场份额达到一定程度后，提高很苦难，可能不经济； 企业提高市场份额的营销策略是否正确。;（二）、市场挑战者;1.市场挑战者增加市场份额的战略;2.市场挑战者的进攻策略;价格折扣 廉价商品 声望产品 产品扩散 产品创新 改进服务 分销创新 降低生产成本 密集广告;（三）. 市场追随者;（四）.市场补缺者;四、竞争中的均衡;3、“良性”与“恶性”竞争者 “良性”竞争者的特点： 遵守行业规则 对行业的增长潜力所提出的设想切合实际 依照与成本合理的关系定价 限制自己与某一或有限的几个细分市场 推动他人提高差异化、降低成本 对利润和市场份额有一个大致的界限; “恶性”竞争者的特点： 只知道花钱而不知道通过营销努力去赢得市场份额 敢于冒大风险 生产能力过剩但仍然继续投资;五、波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森列出对“竞争平衡”有影响的因素：;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。6月-216月-21Monday,