六西格玛组织项目计划书.pptxVIP

制定六西格玛项目计划;六西格玛推进委员会;六西格玛组织中各位置所担当的角色;（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。 （4）管理主任黑带和黑带/ 主任黑带（MBB） 1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为： （1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。 （2）对黑带实施技术支持。 （3）组织人员、协调和推进项目实施。 黑带（BB） 1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和推广六西格玛管理 （2）培训绿带及项目组成员。 （3）对绿带工作予以技术支持。;绿带（GB） 1、组成：一般由基层骨干人员组成。 2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和实施六西格玛项目。 （2）对项目组成员进行培训和指导。 项目小组成员 1、组成：主要由绿带及一线员工组成。 2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责如下： （1）按DMAIC流程运用适当工具实施六西格玛项目。 （2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或 项目组长安排的工作。;六西格玛组织的人员数目;项目小组的结构;用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：;六西格玛组织中各职位的相关资历要求;问题综述;问题现状描述;问题现状描述时应注意的问题;2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据的决策方法”的本质特征是格格不入的。;3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻求解决对策时一般不需专门选为六西格???项目来进行，可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%”加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子物料即可解决。;4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%”包含解决方案则变为： “公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率已有回升之势”。 这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？;问题影响陈述;改善目标陈述;（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率 约为75%。 目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至 95%。 （4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由 50PPM上升至5100PPM。 目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至 3.4PPM在内。;项目范围确定;出“关键的少数”机种做为研究对象。 （2）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装过程如下：; 而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过程结束，其前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在“从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。 2、过大的项目范围 六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。 以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的终检合格率一直保持在高水平上甚至100%。正确的作法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和“关键的少数”工序上。 3、适当的项目范围界定 六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库结束，对机种进行重点改善。 ;确定项目的收益;组织业绩