展厅经理的职责和技能.pptxVIP

展厅经理的职责与技能;展厅经理的角色和职责;;展厅经理的角色定位;展厅经理的角色定位;确保展厅销售流程的顺利进行 提高工作效率,规范销售顾问行为 赢得并增强销售顾问的信心 创造并保持销售顾问的热情 为销售顾问创造良好的工作环境 取得与销售顾问的共赢;展厅销量;展厅经理的角色定位;展厅经理是人才而非人手;展厅经理的职责及所需的能力;展厅经理的岗位概述;展厅经理的岗位概述;展厅经理的岗位概述;;学习做一个合格的领导者;学习做一个合格的领导者;;学习做一个合格的领导者;接受??令三步曲: 立刻响应命令 记下事项重点 重复确认无误 注意点: 不清楚的地方，询问清楚为止 尽量以具体化的方式，向上司确认命令的内容 要让上司把话说完后，再提出意见或疑问 ;即时汇报: 有问题第一时间告知直接上司 不理解要和直接上司直接沟通 执行当中要及时汇报进展程度 赢得常识: 让上司确认你的能力 认真做好上司亲托之事 不计较个人得失 ;你对自己有什么期望？;学习做一个合格的领导者;学习做一个合格的领导者;学习做一个合格的领导者;销售团队的建设与管理;课程大纲;打造一支专业的销售团队;团队的定义 团队的管理 管理的技巧;一个共同的远景;愿景就是您内心的欲望及其达成的景象 愿景=人生使命+人生目标体系 愿景具有强大的驱动力 每个人都是带着使命来到人世间的 上苍为每个人已准备好了达成愿景的助力 关键是您必须明确您的愿景是什么 组织必须在个人愿景的基础上确立共同愿景;团队的建立;领导 沟通 整理 决策 执行 检查 改进;团队的建立;团队的发展-形成;愿意发表意见 冲突 混淆 需要指示 意见多 创意少;团队的发展-规范;团队的发展-表现;团队的定义 团队的管理 管理的技巧;团队的管理;通过部下的集体努力达成目标;;制定服务原则;团队的管理– 目标管理;销售人员的引导管理;销售人员的引导管理;销售人员的引导管理;;销售人员的引导管理;;销售人员的引导管理;;销售人员的引导管理;;销售人员的引导管理;;经常与他们聊天以分析”80后”员工心理特征，收集他们的期望值 结合其工作特征来验证你的分析是否正确;销售人员的引导管理;;销售人员的引导管理;销售人员的引导管理;销售人员的引导管理;红苹果 青苹果 斑苹果 ;网络聊天室 ;团队的定义 团队的管理 管理的技巧;抓住时机激励员工，激励能给员工的行动注入动力使其专心去实现目标;会议与讨论;;会议与讨论;会议与讨论;会议与讨论;会议时间安排规范： 8：00-9:00 参会者发言欲望不强，参会者不会对提议有太多的回应，不适合进行业务分析 9：00-10:00 适合进行一对一的面谈交流，适合进行业务洽谈 10：00-15:00 适合集思广益，头脑风暴 15：00-17:00 不适合进行会议;会议与讨论;让所有与会者都清楚会议讨论的主题;;会议与讨论;会议与讨论;抱怨;;会议与讨论;会议与讨论;;会议与讨论;序号:2008（11）;会议与讨论;会议与讨论;;指令的下达;指令的下达;指令的下达;90;91;92;员工会谈;;;;;批评教育会谈的准备： 我们谈话的意图是什么 (目标)? 我想改变哪些行为, 为什么?打算在哪些方面做的比以前更好? 我如何能够精确地证明, 描述, 叙述我的批评意见?- 详细检验一下事实! 造成错误/问题的首要原因可能是什么? 员工将可能说出什么样的原因来 解释他的行为?员工是否缺少动力而不是缺少能力? 我将以什么样的结果来结束谈话?所指定的员工是不是这个任务的正确人选? 如果我是这个员工我是否接受这个结果? 是否存在管理上，公司标准上及工具设施上的不足之处？;;目标确定会谈的三个阶段: 阐明观点 讲述谈话的目的及其重要性 关于将要达成的目标进行双向的信息交流对话意见统一 讨论草案 详细讲解目标计划 作出折衷, 充分考虑到不同意见及其论据 确定重点;目标确定会谈的三个阶段: 达成一致 最多确定5个新的目标（ 切合实际的, 可实现的, 可量化） 描述出想要得出的结果 声明先决条件 确定检验手段 所有的协议都应形成书面文字;员工会谈;;;冲突管理;冲突管理;冲突管理;无妥善冲突管理往往会产生以下弊端 对抗 例子: 销售人员彼此间出现大的冲突,在展厅中 互相指责,结果不欢而散 缺点:不断升级的对抗会耗费大量的时间与精力, 使形势不可预测，所产生的负面结果常常无法拟补 逃避 例子:客户向公司领导投诉某位销售顾问后, 这名销售顾问每当遇见这位用户时都闪而避开 缺点:冲突依旧存在, 双方之间的紧张关系依旧存在, 不利于服务工作的开展;解决不了的冲突常常引起更大的紧张局势 离开 例子: 证明服务与销售部门之间无法建立良好的、建设性的关系服务人员接受事实因为他们相信没有希望找出解决办法 缺点: 除造成经济上的损失以