房地产企业战略与组织创新.pptxVIP

房地产战略规划与管理体系优化;黄博文简介 ;课程框架 ;目 录;中国房地产产业综合分析;中国宏观经济1;中国房地产行业发展1;中国房地产行业发展2;中国房地产行业发展3; 房地产行业的发展过程 从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段： ;中国房地产行业发展5;中国房地产行业发展6;竞争对手分析1;竞争对手分析2;竞争对手分析3-万科(综述);竞争对手分析3-万科（效率）;竞争对手分析3-万科（效率）;竞争对手分析3-万科（效率）;竞争对手分析4-合生创展;竞争对手分析5-招商地产;竞争对手分析6-顺驰地产;竞争对手分析7-万通;竞争对手分析8-复地;竞争对手分析9-绿城;竞争对手分析10-美国标杆研究;房地产企业发展周期及转折点分析1;异地发展的好处;案例1—金地扩张之路 1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理 2、94年进入地产业。金地花园。现代企业制度改革试点 3、96年，海景花园。员工持股 4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色 5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂《现代企业制度与金地模式理论研讨》 6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。《金地之道》启动 9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型 10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评 11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化 12、06年，进入沈阳、西安、佛山。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革 13、07年，进入南京。知名商标 ;案例2—顺驰扩张之路 1、95年，转向房地产开发。95—01，一直在天津市区开发 2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，顺驰进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区 3、03年、7月20日，顺驰召开了持续17小时的昌平会议，孙宏斌???了《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的报告，由此拉开了顺驰全国化扩张的序幕 4、03年8月—04年底，共1.5年，顺驰疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局 5、04年，孙宏斌离职。汇款突破100亿 6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润 7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月孙宏斌复出。9月，路劲基建进入 ;案例3—SHY兵败西安，4年后小心探索惠州和东莞 案例4---北方的AY，南方的XJ，单城市公司，欲向同省的周边城市发展。经诊断，管理、能力、资源（含HR）不足。先花2年—3年提升，再某异地扩张之路 案例5---廊坊HX。单城市住宅及商业—固安新农村建设---沧州新农村建设、唐山新农村建设---未来的主业：河北的新农村建设。成立40人的管理研发中心。与国际、国内知名咨询公司合作。与知名行业专家个人合作 案例6---重庆LH。重庆老大，管理及开发能力修炼，06年异地发展（北京）。据说，可研报告的精度达正负5%。王石佩服的物业管理水平。;房地产企业发展周期及转折点分析4—并购;房地产企业发展周期及转折点分析5—战略合作;企业全面诊断---经营、管理、资源;企业房地产业务战略管理框架;远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？客户的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？客户的使命！ 目标：战略目标示例;业态组合;;;逻辑框架;房地产业务战略支撑之三：开发效率1;房地产业务战略支撑之三：开发效率2;房地产业务战略支撑之四：战略主指标体系;影响销售利润率的因素;战略主指标体系举例2;房地产业务战略支撑之五：滚动的经营规划及计划管理体系1;计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。;5战略、3中期规划、2投资 计划、年度计划与预算；滚动;战略牵引下的管理体系优化—企业文化建设;一、集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。 二、集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看