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（2） 控制(kòngzhì)性标准 指根据生产者可控制(kòngzhì)程度对每一种渠道方案进行评价。 （3）分销商实力(shílì) （4）分销商能力 第三十页，共39页。 三、分销渠道(qúdào)的管理和调整 （一）选择(xuǎnzé)渠道成员 分销渠道管理是指生产者选择、激励和评估分销渠道成员，以及对渠道进行(jìnxíng)调整。 经商的年数 经营的其他产品 成长和盈利纪录 偿付能力 合作态度 声誉 其他 （二）培训渠道成员 第三十一页，共39页。 （三）激励(jīlì)渠道成员 正面激励措施：提高让利幅度、放松信贷条件、提供广告津贴和商品陈列津贴、给予销售(xiāoshòu)奖励等。 负面激励措施：减少让利、减少供货、终止合作(hézuò)关系等。 生产者要避免激励不足和激励过分。 生产商在处理他与经销商的关系时，常依不同情况而采取三种方法： 1、合作 2、合伙。 3、分销规划。 第三十二页，共39页。 如通用电气公司和它的较小独立(dúlì)经销商密切合作，帮助他们成功地销售通用电气公司产品的例子： 80年代末期之前，通用电气公司的传统做法是努力地让销售渠道进足通用公司的电器，公司认为进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌，并且会努力推销通用电气。为了使经销商进货，通用电气公司经常在经销商订货达到一卡车时提供最低的价格。 通用电气公司最终意识到这种方法造成了许多问题，特别是对那些较小的独立电器经销商，他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争，压力很大。因此通用公司从经销商满意和利润的角度出发，重新考虑了战略，并建立了 “直接关系系统”。在这个系统下，通用电气经销商的存货中只有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制定单。经销商可进入通用电气公司每天24小时服务(fúwù)的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发运。使用直接联系系统，经销商还可以得到最好的价格，从通用电气公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。 第三十三页，共39页。 经销商获利于只需付较低存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需要。作为交换，经销商必须履行如下义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品；开放账簿以供通用电气公司查阅；每月通过电子资金转移系统跟通用电气公司结一次帐，支付(zhīfù)货款。 直接联系系统使经销商的利润飞速上升。通用电气公司也获益不浅。它的经销商现在更加负责，更加依赖于通用电气公司，并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量办公费用。通用电气公司现在还知道其产品的确切零售量，这能帮助它更加准确地安排生产，而不是根据存货补充规则来生产。并且通用电气公司能够简化仓库设置，以便在24小时之内将电器运往美国90%的地区。 第三十四页，共39页。 （五）评估渠道成员 （1）中间商的渠道营销能力。 （2）中间商的参与热情。 （3）企业定期对渠道成员的工作进行评估具体包括以下内容： ①检查每位渠道成员完成的销售量和利润额。 ②查明哪些中间商积极努力推销本企业的产品，哪些不积极。 ③检查每位渠道成员同时分销多少种与本企业相竞争的产品。 ④统计每位中间商的平均订货量。 ⑤检查每位中间商为产品定价的合理程度。 ⑥检查每位渠道成员为消费者服务的态度和能力，以及他们是否令消费者满意。 ⑦计算(jì suàn)每位渠道成员的销量在企业整个销量中所占的比重。 （四）协调与渠道成员的关系(guān xì) （1）合作（2）合伙（3）分销规划 第三十五页，共39页。 1. 增加或剔除(tīchú)个别渠道成员。 2. 增加或剔除(tīchú)某些销售渠道。 3. 更改整个渠道。 （六）渠道(qúdào)的调整 第三十六页，共39页。 三九企业集团于1992年以南方药厂经贸部为基础组建了三九经贸公司，建立了自己的销售渠道。之后采取参股和控股的办法兼并了宁波、无锡、长沙等医药公司，建立了自己的销售网络。又以原三九经贸公司国内贸易部为基础组建三九商业连锁公司，向综合商社迈进。由于建立了自己的销售网络，使三九集团贴近了市场，了解市场，进而大大(dà dà)开拓了市场，赢得了市场。1994年,三九集团通过自己的销售网络实现的销售额达22亿元,比其他渠道多1倍。这说明企业销售渠道不是固定不变的，而是依据企业产品特点、规模、市场情况等因素的变化及时对渠道进行调整。三九集团在分销渠道中，实行以生产企业为主，工商联合的策略，形成了有效的销售风格，扩大了销售，增加了效益。 第三十七页，共39页。 本章操作及综合练习： （1