大连金牛股份有限公司全面预算管理体系诊断与建议报告f.ppt

全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对预算中的日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对 各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 考核委员会根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以成本预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 第一百五十七页，编辑于星期二：三点 二十八分。 5、预算半年度调整 4月 30 5月 31 2月 28 1月 31 3月 31 6月 30 全面预算编制的时间表：从每年第四季度开始编制 绩效体系审批下达 4、部门绩效体系确定 6、半年度考核 预算审批下达 战略规划审批下达 业务计划审批下达 7月 31 8月 31 10月 31 11月 30 12月 31 制定公司年度战略行动计划 编制部门业务计划 2、部门业务计划 7、年终考核 1、公司战略行动计划 9月 30 3、公司及部门预算 编制公司及部门预算 年中调整预算 执行预算 预算调整审批下达 第一百五十八页，编辑于星期二：三点 二十八分。 董事会 生产单位 内各部门 全面预算管理委员会办公室 生产单位 负责人 全面预算管 理委员会 各职能部门 生产单位财 务人员 各职能部门 负责人 编制过程中要有一个完整的沟通和分析过程，提高预算的合理性和准确性 根据部门计划 编制部门预算 汇总、平衡 、编制预算 审批经营 计划、预算 确定成文 质询同意？ 执行 根据预算目标分解、下达预算指标，确定预算编指导思想和要求 根据董事会确定的年度经营 目标，确定预算目标 批准战略规划 预算指标分解 审批 是 执行 否 根据部门计划 编制部门预算 根据建议调整 根据建议调整 组织调整 审批 汇总、平衡 提供分析或 技术支持 根据需要 参加质询 根据需要 参加质询 根据需要 参加质询 参加质询 审批 审批 参加质询 讨论并提出调整建议 汇总、平衡，初步审查 第一百五十九页，编辑于星期二：三点 二十八分。 全面预算编制方法：结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算等多种方法 固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算 预算方法 又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动 在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制 抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制 以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算 主要优点 简单方便、快捷 主要反映一定范围内各种业务量水平的预算 预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置 遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性 适用情况 稳定业务活动的收入、成本和利润预算 办公费用、折旧费、工资费用 各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算 现金流量预算  第一百六十页，编辑于星期二：三点 二十八分。 预算内容(举例) 预算项目 编制单位 预算项目 编制单位 产品广告宣传费预算 营销处 原辅材料需求预算 各生产单位、制造部 市场调研费用预算 营销处 生产性低值易耗品需求预算 各生产单位 产品销售收入预算－分产品分客户 营销处 投资收益预算 财务部 货款回收预算－分客户 营销处 投资预算 内务部 产品销售收入预算－分区域销售主管 营销处 工资预算 人力资源部 销售费用预算 营销处 工资附加费预算 人力资源部 固定资产需求预算 各部门分别提，报主管领导批 奖金预算 人力资源部 办公费预算 各部门 人员招聘、解聘、退休费用预算 人力资源部 咨询费预算 综合计划部、财务部 人员培训费用预算 人力资源部 差旅费预算 各部门 应付福利费、保险费预算 人力资源部 部门业务招待费预算 各部门 库存物资结存 物供部 新研发项目预算 技术部 运输费预算 物供处 现有研发项目预算 技术部 备品备件需求预算 各生产