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PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 该项目治理制度存在重大缺陷 IT项目是复杂的，没有完善的文档记录，后续工作根本没法高效的继续。该项目问题较多，除去原项目经理小张，新任项目经理小李，部门经理刘总的工作出现问题外，该公司的项目治理制度和流程也有重大缺陷。 每个人都难辞其咎  原项目经理小张的项目治理较为糟糕。项目治理文档缺乏，对项目小组成员的工作监督考核不到位，向上级反映情况时较为草率，项目在未完成的情况下调任其他项目时，不顾及继任者可能遇到的巨大问题而提供建议报告等问题，反映出小张还不是一名合格的负责任的项目经理。  新任项目经理小李经验不足，也存在很多的问题，集中体现在如下方面：轻易接受上级关于项目的介绍，不做细致的调查了解；急于求成，大致猎取项目状况便着手制订计划；由于工作问题产生情绪；计划中忽略模块之间的耦合性。  不过小李对工作的负责态度是值得肯定的，而且，虽然由于接受了不准确的信息而产生认识和实际的巨大偏差导致自己计划失策引起了较大的情绪，但是还是坚持了“先解决问题，后追究原因”的工作原则，难能可贵。  部门经理刘总问题较大，难辞其咎。首先，没有严格要求下属项目经理做好项目文档治理工作；其次，轻信下属的工作汇报，不对其进行校验确认；最重要的是，其在所管项目出现项目经理调换情况时，工作严峻不到位，组织新旧项目经理进行项目交接应属于其本职工作，但却没有做，导致项目出现严峻问题。  小李接手项目后，发现项目没有留下什么文档，只能通过销售经理的口头需求和以前的程序来进行工作。  其次，小李接手项目时，不是和原项目经理小张进行交接，而是从部门经理刘总处猎取资讯。现在通讯技术如此发达，即使小张已经被派往国外，小李也可以通过电话或者Emil与小张进行项目交接。  即使项目没什么文档，那么部门经理刘总可能通过小张的汇报了解项目的大致情况，但是对于项目的具体状况以及存在的问题可能不是很了解，这就需要新任项目经理和原项目经理花费足够的精力做好交接工作。  另外，刘总许诺大部分功能开发完成，并通过了单元测试和集成测试，小李接手后却发现这些模块存在大量的问题。这也是公司关于单元测试和集成测试的治理不到位的表现。  对于IT项目来说，项目经理的水平和态度也很大程度上决定了项目的成功和失败，部门经理的决策也对项目出现重大变故时能否妥善正确处理有重大影响。因此，由于部门经理和项目经理同时出现较为严峻的问题，项目失败也在情理之中。如何做半截项目  “半截”项目和一般项目相比，涉及问题更多，更为严峻。  笔者也中途接手一个对日大项目的一个阶段子项目，可谓“半截”项目，下面就以此为例，谈谈笔者对于“半截”项目治理的一些体会。  笔者接手的那个半截项目主要工作是进行UT测试。 项目极为紧张，工作量巨大，对方时间逼得很紧，而很长一段时间十几个人的项目组工作似乎没有什么进展，公司领导焦头烂额。在此情况下，笔者刚结束另一项目，正好被安排来接手此项目。  很显然这是一个苦差使。项目出现了技术瓶颈，组员力倦神疲，工作热情不高，领导不断施压，情况比案例更为糟糕。所幸笔者在做另一个项目时也曾跟踪过这个项目的进展，对使用的技术也有一定的理解。  首先，笔者请示上级安排和前任治理者进行工作交接。笔者拟定了一个交接谈话提纲，内容包括当前组内成员的状况，包括当前每个功能模块的单元测试状况等等。最终，交接完成，技术上达成了共识，不仅可以把我的理解加入进去，而且可以很好的保留现有的一些工作成果，一切都较为明朗了。  其次，笔者设计了一个简易的调查表格，主要是对技术的认识以及对当前项目状况的认识，还包括收集对策和建议的内容。第二天上午发给各组员，然后召集大家开会讨论。最后大家都统一了认识，笔者也基本掌握了每个组员的具体情况。  然后，笔者安排了解最为深入的组员和笔者一起设计模版，整理了工作流程。笔者也综合各个组员的具体情况和项目工作情况，制订了详细的计划，包括加班的具体计划。  之后，各个组员根据制订的工作计划，按照设计的模版和工作流程开始紧张的工作，笔者每天根据检查表抽查各个组员的工作成果，并实际察看每个组员的测试工作，发现的问题及时纠正，并对工作计划进行了微调。  最后，在对方规定的时间期限之前，项目组顺利完成了所有工作。  半截项目不可怕  回忆案例，如果该公司对项目文档治理等治理制度制订很完善，如果前任项目经理完整的对项目的文档进行了治理，并对成员的工作情况进行了考核，如果部门经理安排两任项目经理做好了交接工作，如果新任项目经理在详尽的调查研究，摸清情况后制