人力资源管理与应用分析.ppt

人力资源管理与应用分析 选择被调查的工作(职位对比) 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查 薪资调查步骤 人力资源管理与应用分析 关键工作应该很容易被定义 一项关键工作应在市场上很常见 关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者 同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。 关键工作不应在变化过程中 关键工作组应占数量相当的雇员 关键工作也可以是机构中可能包括的工作 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 选择被调查的工作 人力资源管理与应用分析 谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手？ 我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市场？ 地方性劳动市场 区域性市场 全国市场 国际市场 界定相关劳动市场 人力资源管理与应用分析 检查薪酬结构设计准备的明细单 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 基本薪资 固定收入 变动薪资 人力资源管理与应用分析 调查对象选择 薪金制度类似性 行业 规模 被调查公司的数量 覆盖地区 人力资源管理与应用分析 机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及 号码 机构位置 行业/产业 规模指标 机构图（汇报关系） 工作时间长度 工资和薪水政策 岗位测评制度 全面的薪金结构。 业绩对于薪水的影响 全面增加工资 杂项：如加班，倒班费或节假费 调查信息 人力资源管理与应用分析 福利政策 长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享 特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假 职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任 岗位数据 岗位职责 工作任职者数据。 工资数据 奖金 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 杂项数据 调查信息（续） 人力资源管理与应用分析 采访 调查问卷 小组会见 决定数据收集方法 人力资源管理与应用分析 职位评估 CEO 唐三藏 生产部经理 郭靖 营销总监 严守一 技术总监 柳公子 HR经理 韦小宝 副总经理 哪吒 薪酬主管 王熙凤 行政主管 小花袄 车间主任 老黄牛 市场部经理 刘德化 销售部经理 武松 技术部经理 爱迪生 财务经理 李莲英 主管会计 小百灵 出纳 三毛 操作工 黑桃 红桃 方片 梅花 业务员 1条 2条 3条 程序员 周星驰 司机 白龙马 人力资源管理与应用分析 工作分析与职位评估 职位评估分数 实付薪酬金额 最高工资线 最低工资线 企业工资线 人力资源管理与应用分析 常见的职位评估方法(一)岗位排序 企业等级体系 总监 经理 主管 普通职员 人力资源管理与应用分析 常见的职位评估方法(二)岗位分类 (Job Classification)用一个标准岗位的定位进行衡量 人力资源管理与应用分析 常见的职位评估方法(三)要素评分系统 方法一 知识经验 管理范围 人际沟通 思考环境 思考挑战 行动自由度 影响范围 影响性质 方法二 任职资格 监督管理 沟通技巧 解决问题 环境条件 对企业的影响 职责范围 方法三 知识 经验 岗位范围 决策责任 错误的后果 内部沟通 外部沟通 监督的复杂程度 监督的员工数量 分析和研究 人力资源管理与应用分析 职位评估分数 职位评估分数 实付薪酬金额 根据市场状况 调整企业薪资结构 地区/行业最高工资线 企业职位评估分数线 企业调整后的结构线 地区/行业平均工资线 地区/行业最低工资线 人力资源管理与应用分析 职位评估示例 要素 财务经理 行政经理 物资经理 知识水平 22 22 20 工作经验 25 20 30 经济责任 30 20 20 沟通责任 15 20 15 监督管理责任 20 20 20 分析判断 20 15 20 合计 132 117 125 职位对比 评委意见 人力资源管理与应用分析 薪酬设计应考虑的因素 内部公平 职级 级差 外部公平 领先政策 滞后政策 跟随政策 混合政策 人力资源管理与应用分析 薪酬设计的前提条件 确认的组织设计方案 组织结构图 职位关系图 岗位编制及分布材料 职位管理体系 职位架构 职位等级及参照标准 职位体系的划分 不同职位体系的人力成本 职位差距 职位差距的依据 职位差距的标准 人力资源管理与应用分析 薪酬结构(一) 以模块划分 基本工资 岗位工资 工龄工资 绩效工资 奖金提成 人力资源管理与应用分析 薪酬结构(二) 以周期划分 基本工资(月度) 年终奖(季度、月度) 利润分享 风险抵押金 以条件划分 职务工资(津贴) 学历工资 技术等级工资 人力资源管理与应用分析 薪酬结构(三) 以绩效划分 鼓励团队合作与推崇个人业绩 趋中趋势与强制分布 常规工作与创新任务 基础工作与目标管理 人力资