绩效管理理念和方法.pptxVIP

绩效管理理念与方法;一、关于《中国电信集团员工绩效管理指导手册》 二、系统认识绩效与绩效管理 三、绩效管理主要理论 四、有效的沟通;一、关于《员工绩效管理指导手册》;手册编写的几点说明 流程重组是组织架构的基本依据和发展的趋势 基准岗位的职责指标体系为参考，不作为岗位设置依据 对麦肯锡指标的选取原则：总体参照，增加过程监控指标；考虑考核可行性与考核成本 与全集团已经明确或推广的工作一致。 管理人员考核指标采用关键业绩指标和主要工作任务结合的办法，指标体??中只包括KPI;手册结构 前言 第一部分：绩效管理理论、方法及实践 第二部分：中国电信集团绩效管理办法 第三部分：中国电信集团绩效管理流程 第四部分：基准岗位岗位职责与关键绩效指标 第五部分：员工绩效管理KPI指标库 后记;一、关于《员工绩效管理指导手册》;一、关于《员工绩效管理指导手册》;一、关于《员工绩效管理指导手册》;手册结构—第四部分;手册结构—第四部分;手册结构—第五部分 ;手册结构—后记 参与编写单位 参与指导人员 参与编写人员;一、什么是绩效 二、组织绩效、部门绩效与员工绩效的关系 三、什么是绩效管理 四、员工绩效管理的循环过程 五、绩效管理过程中的相关角色定位 六、绩效考评周期 七、绩效考评工具 八、绩效考评者的选择 九、管理人员考核难题的解决 十、绩效管理与五项机制创新;二（一）什么是绩效？;员工 绩效 团队绩效 组织绩效;什么是绩效管理 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。 绩效管理是战略管理的一个重要构成要素。 绩效管理的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 绩效管理是一个持续循环的管理过程。;绩效管理的目标 1、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI 2、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系 3、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正 4、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助 5、为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 6、激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌;二（三）什么是绩效管理;绩效检查与绩效辅导;持续的沟通是绩效管理的核心 绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环;二（五）绩效管理过程中的相关角色定位;二（六）绩效考评周期;二（七）绩效考评工具;二（八）绩效考评者的选择;二（九）管理人员绩效管理难点的解决;二（十）绩效管理与五项机制创新;二（十）绩效管理与五项机制创新;目标管理 KPI 综合平衡计分卡 360度绩效评估;三、绩效管理理念与方法;目标的特点;目标的种类-1;目标的种类-2;目标可以按过程／阶段细分为 －短期目标 －中期目标 －长期目标;有效目标的五个条件;“好目标”应具备的条件(1/2);“好目标”应具备的条件(2/2);目标的层级结构 ;目　标　管　理－MBO;MBO要素;目标管理是一种程序或过程 －使组织中的上、下级一起协商 －根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标 －并把这些目标作为组织经营、管理、评估和奖励的标准。 以Ｙ理论为基础，认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责 特点 １、重视人的（心理）因素（参与、民主、自我控制、　平等、互信、互帮、自觉、自主、自治）； ２、重视整体观念：建立目标锁链和目标体系（方向一　致、环环相扣、相互配合、协调一致）； ３、重视结果（过程控制能力）。;目标管理产生的原因;实施ＭＢＯ的效益;目标管理的三大原则 ;目标管理的典型步骤 ;; KIP考核 KPI（关键业绩指标）作为衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略分解为可操作目标的工具，它构成了企业绩效管理的基础； KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且对于个人，80%的工作任务也是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。;三（二）KPI考核;三（二）KPI考核;三（二）KPI考核;KPI确定方法之外部导向法 ——标杆基准法（Benchmarking） Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最