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— PAGE \* Arabic 1 — 平安保险集团综合经营战略 ２０１１年９月刊  改革与开放  平安保险集团综合经营战略探析  陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论）   天的成功打下了坚实的基础。  （一）综合经营模式的选择  平安在二十多年的综合经营过程中结合了中国的实际情况，并不是简单的模仿美国或是英国的金融企业综合经营的模式，而是采取了渐进式与“大爆炸式”的相结合的模式，即在明确与完善自身以保险经营为公司主要竞争优势的战略思想指导下，适时的采取收购或是战略合作的方式逐步建立起平安以保险、银行和投资三足鼎立的未来发展模式。平安作为一个以保险起家的金融集团，保险领域是其经营的核心，产、寿险与养老险、健康险等均在国内处于领先地位，并且在平安真正完善了现代企业制度后，才开始深入涉足银行、投资领域，特别是在国际上多个保险集团，如德国新兴的保险集团ＡａｃｈｅｎｅｒａｎｄＭｕｎｃｈｅｎｅｒ进入银行领域后，经营陷入困境的教训下，采取收购的形式，先后控股福建亚洲银行、深圳商业银行与深圳发展银行，使得平安集团控股旗下拥有独立的保险和银行两大业务，并在此基础上实现了银行与保险的协作。  （二）完善的后援集中机制  在保险市场竞争愈发激烈的后ＷＴＯ时代，保险公司若仅仅依靠传统优势，则很难在竞争中持续保持优势。因此平安深入贯彻以客户为核心的理念，提升自身服务质量，通过流程改造、经营策略调整、资源投入等方法提高公司整个服务流程的专业化水平、标准化水平和差异化能力，大大提高了平安客户的满意度和忠诚度。同时完善了自身的后援管理机制，实现了集团后援、服务资源的集中，通过集团统一化的管理，实现了资源最大化的利用。不仅降低了公司的经营成本，还提高了保险公司经营的效能，并且整合了人力资源的优势，达到了组织、技术与人力资源的有效结合。  （三）人力资源优势  由于平安的综合经营战略的目的之一便是实现销售终端的交叉销售，形成全方位的金融服务，因此平安对人才的需求更高。为此平安一方面注重引进海外的优秀人才，以获得成熟的经营经验和先进的经营理念。另一方面，平安更加注重对本土员工的培养，特别设立了平安金融学院，为平安输送了大量的高级理财人员。并且这种专业的培训模式作为公司的一种激励方式，促进公司的各层员工，提高自身的专业素养，培养自己全方位、多层次的理财知识。此外，平安还在咨询公司麦肯锡的协助下打造了全新的人力资源制度，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训与惠悦的薪酬框架，从根本上解决了人才流失的问题，为平安的综合经营打下了坚实的人才基础。２  （四）平安综合经营成功经验启示  首先，我国金融市场的不断开放引入了大量的国际金融集团的进入，这些金融集团所拥有的雄厚的资源优势与技术优势是我国的保险企业难以比拟的，特别是在我国“强银行、弱保险”的格局在长期内不会存在根本性质的转变的情况下，我国的保险企业为提高自身的竞争力，可以效仿平安集团，以保险为核心，对银行和投资进行全面布局的经营战略。在完善其保险产业链后，再开始深入涉足投资和银行等其他金融领域。当然，这并不意味着一定要在实现了保险圈内的综合经营后再去收购其他的金融公司，若有恰当的时机，也可提早着手布局，但务必要注意公司的经营重心。我国的保险企业若想真正提高自身综合实力，在综合经营过程中，一定要明确其核心竞争产品，涉足其他金融领域不妨作为对其核心业务的支持，而不是盲目的扩大资本与经营领域。  此外，目前国际上的金融集团的后援集中是一种发展趋势，我国其他金融机构可参考平安后援中心的经验，将以客户为中心的经营理念放在首位，实施服务流程改造和管理创新同步进行的方法，加强对员工的培训，制定详细的工作计划、标准以及管理规范等，合理设置分支机构的相关配置，为公司的服务与经营效率的双重提高做出改进。  三、平安综合经营问题剖析  正所谓“成也萧何，败也萧何”，平安的综合经营即为其带来了快速的发展，也使平安产生过巨大的亏损，如曾经的“富通事件”，使得平安在２００８年的利润近乎为零。因此，基于平安在综合经营中的实践与国外金融集团的经验，总结出了平安在综合经营中的一些问题。  （一）资源整合待完善，经营效率仍需提高  平安在保险、银行、投资三大领域的迅速完善，必然会导致一定程度上的资源整合问题。而综合竞争的目标不外乎是更好地利用集团资源提高经营效率，以及发挥协同效应，最终促进收入增长。而一旦资源整合跟不上企业扩张的速度，则所有综合经营的优点都有可能无法发挥，更谈不上经营效率的提高，甚至导致各公司风险的传递和经营亏损。考虑上述种种因素，若平安想在综