平衡计分卡战略绩效管理四步法.pptxVIP

平衡计分卡战略绩效管理四步法 中国区高级管理顾问 讲师简介 宋劝其: 国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管理培训工作。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务。 单项选择: 您认为在今天全球化竞争背景下,电力企业应当以什么作为管理核心? 头脑风暴 2008年8月佐佳顾问专项调查统计 企业战略效果不佳本质-执行的障碍 “有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％” 《财富》 “CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著 没有战略控制,何谈战略执行??? 你不能评价,你就不能管理! 你不能描述,你就不能评价 不要被《执行》蒙蔽双眼 传统财务指标考核的局限性 1、财务指标无法评估未来的绩效表现； 2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益； 3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化。 平衡计分卡-企业战略绩效管理利器 平衡计分卡基本理论原理 财务 财务角度 目标 衡量指标 目标值 “为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?” 收益 成长 股东价值 客户 客户角度 目标 衡量指标 目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?” 形象 服务 价格/成本 内部流程 内部角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?” 周转时间 质量 生产率 学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践) 学习和成长角度 目标 衡量指标 目标值 Initiatives “为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?” 市场创新 持续学习 知识财产 将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统 战略 产生于1992年的优秀思想 2003 1992 21 个版本 17个版本 2000 1996 “过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡 “主观评价” 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 “德能勤绩” 几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应 “绩效管理” 强调客观、量化的考核 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。 最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”。 “奖罚调剂” “战略绩效管理” 强调以战略为导向建立目标体系。 通过”描述战略+衡量战略+管理战略”来实现战略与绩效的联动。 战略绩效管理在中国的发展历程 主流战略绩效管理工具之间理论交锋 1、平衡计分卡 2、目标管理 3、战略KPI 4、利益相关者计分卡 5、经济增加值 没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设” 虽然集团有《十一五战略规划》，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战略目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。 战略与绩效两张皮 绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维能力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。 缺乏科学的绩效指标结构 目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。 战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系 集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱 激励性手段未能和绩效合理挂钩 目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业发展等）。 中国企业战略绩效管理实践常见问题