城市体育中心经营管理研究.docxVIP

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 城市体育中心经营治理研究 [[ 本文研究对象是重庆市体育中心即奥体中心，东部部分城市的5个体育中心：大连市民健身中心、山东省体育中心、苏州市体育中心、省五台山体育中心、市体育城。研究方法主要采取实地考察、数理统计和文献资料法。 一、城市体育中心现状  1.重庆市奥体中心现状。(1)资源现状。重庆市奥体中心现有占地面积266680m2、建筑面积62500m2、场地面积18000m2、观众席位58882个、机动车辆停车位466个的现代化体育场一座；有占地面积53280m2、建筑面积24000m2、场地面积5130m2（陆地面积2955m2、水面积2175m2）、观众席位2549个的游泳馆一座。体育场及游泳跳水馆四周的其他配套设施目前仍处于规划之中。(2)预期运行成本、收益。根据奥体中心托付重庆康华会计师事务所作的奥体中心收入及费用支出预算报告，奥体中心自20XX年10月1日～20XX年9月30日期间将发生1397.49万元的费用支出:总的经常性、必要性费用支出也已达到897.99万元。而在预期收益方面，经康华会计师事务所测算，奥体中心在该年度的总经营收入可能达到589.07万元:要维持奥体中心的正常运转，一年就有高达808.42万元的资金缺口。  2.东部部分体育中心基本情况。（1）大连市民健身中心。大连市民健身中心建成于1999年，占地面积近10000m2，建筑面积7000m2，总投资2千多万元，现该中心上缴财政的指标为每年150万元。（2）山东省体育中心。山东省体育中心于1988年承办城运会时修建，现阶段采取差额拨款的事业单位治理体制，目前该中心正在积极探究新的经营治理模式和市场化运作方式。(3)苏州市体育中心。苏州市体育局拟定三年承包期结束后，采纳工作目标（经济指标）责任制对其进行治理。(4)省五台山体育中心。其在内部治理制度上采纳了工作目标（经济指标）责任制，在干部任用问题上采取上级主管部门任命制。在具体经营上将经济指标和经营权下达落实给各场馆，中心对下属场馆进行宏观调控治理。(5)市体育城。于1997年10月建成， 2000年后，市体育城成为市体育局下属的差额拨款事业单位，其治理模式采纳 “一套班子，三块牌子”的方式，即以东亚集团体育中心治理服务公司的名义，进行日常对外经营治理；与职能治理部门联系时，使用体育场、体育馆的牌子。  3．重庆市奥体中心与东部发达地区场馆资源及收入差距比较。(1)场馆有形资产可开发资源及收入差距。（见下表）  （2）场馆冠名权、广告等无形资产资源及收入差距。东部地区各体育场馆利用自身聚集人气能力强的特点，千方百计开展冠名权及广告经营。但由于重庆市经济进展不如东部地区，目前进展不顺利，因而谈不上有多少收入。(3)赛事、演出资源及收入差距。重庆市奥体中心不管是在赛事、商演的数量，还是在场租、票价方面均无法与东部地区相比。  二、东部地区体育中心政策借鉴  1.治理体制。所比较的东部地区5个体育场馆都是当地体育局直属的正处级事业单位（山东是副厅级），大连市民健身中心是采取全额拨款事业单位的治理体制，苏州市体育中心是采取自收自支事业单位的治理体制，山东省体育中心、省五台山体育中心、体育城都是采取差额拨款事业单位的治理体制。  2.财政政策。大连、山东、、等省市政府对体育场馆除按事业单位性质拨付正常的人头经费外（苏州体育中心除外），还全额拨付体育场馆的大修及改造费用，并对体育场馆承办的GJ指令性计划赛事和公益性群众活动实行单项财政补贴政策。  3.土地政策。山东省体育中心由山东鲁能集团出资，双方合作修建了两个国际标准足球训练场（其中地上一层为训练场，地下两层为停车场及商业用房）。该训练场建成后，中心拥有训练场的使用权，而停车场及商业用房经营收入由双方按出资比例分成。该模式在不改变原有体育场地上部分土地性质、使用功能的前提下，通过政府支持，转变体育场地下部分的土地性质，进行商业开发，在财政不出一分钱的情况下，既保证了体育场地的原有功能，又增加了体育部门的收入渠道，是一条行之有效的“以场养场、以馆养馆”的道路。  三、对奥体中心经营治理的建议  1.降低治理成本，尽可能利用现有治理资源。借鉴东部地区的成功经验和幸免多头治理、政出多门的现象，让奥体中心顺利渡过过渡期，其主管机构不宜采纳类似解放碑治理处的治理模式，应降低治理成本，尽可能利用现有治理资源。  2.实行事业单位体制、目标责任治理的模式。根据我市经济社会进展的实际情况，奥体中心不具备完全市场化经营治理的条件，当前和今后一个时期仍应实行事业单位体制、目标责任治理的模式