ERP公司的项目实施提成制度设计解析.pdf

ERP公司的项目实施提成制度设计 ERP公司的项目实施提成制度设计 --02 原则 1、简明，可预期 公式： 项目实施提成 = （合同额- 营销费用 - 开发费用） * 项目难度系数 * 项目提成 项目难度系数指 ( 项目金额，项目难度，项目周期，项目质量） 2、匹配，与组织的结构，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配 对很多公司，对于影响项目成功因素特别多的复杂项目（未必项目金额大），采取简单的 一刀切模式也许更好，反正一刀切可能短期内个别项目不公平，长期看，还是一刀切好一 些 。 ERP公司的项目实施提成制度设计 --03 分类 秋叶建立一个矩阵框架， 横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模， 从小 到大，如下图： 这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类， 未必是最精细和科学， 但也反映了一 些特点，先说说秋叶心目中每种类型的代表，还是用图说话简单： 这里要解释下秋叶如何界定高风险，瓶颈区和安全区的。 创业小团队风险大不用解释， 刚接到大项目是机遇也是挑战， 很容易“过能死”， 但为什么 拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？ 秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右， 丧失了对客户个性化需求的快速响应能力， 在软 件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。 这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，例如 EDS的外包模式，要么走向 IBM 这样的行业领导型咨询服务模式， 才能和巨大的客户结成利益共同体， 抗拒商业生态链突变 式危机。 而小公司一旦能做起来， 接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄， 所以他们关注 能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。 但不管你如何设计，秋叶认为： 没有完美的制度，只有在当下管理成本最低的制度； ERP公司的项目实施提成制度设计 --04 模式 秋叶把实施提成模式分三种： 1、分成制（包干可以看做是一种特殊的分成） 2、工作量制（咨询顾问按天收费也可以看做是一种工作量制） 3、提成制 用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制， 分成制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。 分成制度设计无非是一个比例划分，比例取决于贡献大小。 矛盾无非是两点， 在分配上大家都觉得自己贡献大， 亏了， 另外在产出上稳定性或产出能力 有限，总不是长久。 强人魅力型应该也是分成制， 只不过有的强人能做大， 把自己做成快速消费品， 所以给个绿 色带带，转型了，不过大部分做顾问讲师的，其实是青春饭。 再说工作量制， 无非是个人能力评估体系建设 （定义基本薪酬）和岗位绩效量化评估（定义 工作量补贴），如果要单独给点什么激励，就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大， 名气够响， 福利够好， 不怕人走， 搞工作量是比较好的选择， 干就有补贴， 不干就没有补贴。 搞提成好不好呢？有的岗位当然好，例如销售，但技术岗位能进这样的单位的都有两下子， 能力不是问题， 搞提成容易搞出个别人会来事， 搞成公司内部的恩格尔系数失调， 带来群众 矛盾大，不划算。 不过如果红色部分的企业搞工作量制度，就会带来三个问题： 1、项目型公司没有稳定的现金流产品，所以很难提供基本待遇优厚的岗位，那么收入和工 作量有关， 在没项目的时候磨洋工， 有项目的时候敷衍客户， 反正不和业绩回款挂钩， 是实 施人员油了后的必然选择； 2、即使按工作量考核， 由于项目的复杂性， 很难准确评估一个项目完工需要的准确工作量，