组织发展(OD)之组织绩效诊断.pdfVIP

组织发展（OD）之--组织绩效诊断？ 背 景 在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业变革需要关注的重点话题。所谓 绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。常规的绩效诊断内容包括： 绩效管理制度、管理体系、绩效指标、绩效评价过程等内容进行诊断，好像都浮在空中不是很落地。 企业进行绩效诊断，能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞，并制定有针对性的计划和 策略，从而有效的改善企业现实与理想差距。作为组织发展 （OD）或绩效管理专家，换个视角诊断组织绩 效，或许带来不一样的结果。 Part 1 组织绩效诊断逻辑 不管任何组织和机构，我们在讨论和分析诊断组织绩效的时候，都需要明白组织绩效的逻辑框架后，进而 分析问题所带来的信息。这个逻辑的基本要素就是——需求层次。需求层次有助于确定组织和人们在工作中的 各项活动、环境和成就之间的关系。如图： 业务需求是组织最高级别的需求，组织其他需求都是来源于它。为了让需求更加清晰明了，就需要对组织 各类需求进行转换和解码，具体如下： 一、需求层级分析 1、业务需求 业务需求是组织想要获得成功必须达到的业务目的和目标。业务需求和成果是可以量化的。比如：增加市 场份额，可以用市场份额百分比、新客户数量和年收入的量化指标进行衡量；增加客户满意度，增加运营效 率、留住人才、减少运营成本和增加利润等。 2、绩效需求 绩效需求是指从事一份特定工作并对实现业务目标有贡献的个人所需要的岗位成就和行为，绩效需求明确 了如果要实现业务目标每个人必须在哪些方面做出更多、更好或与众不同的努力。绩效需求应以行为的形式给 予描述。 3、工作环境需求 工作环境因素对于工作团队的绩效产生直接的影响；它们也对业务目标完成产生贡献或阻碍。工作环境主 要指组组基础设施，包括工作流程，信息系统和激励机制。无形的作环境因素指那些物理意义上无法察觉而能 够被意识当做真实存在的那些因素，例如赏识，鼓励，清晰的期望和充分授权。 4、能力需求 能力是指经理们所有具备的知识、技能、品德等内容。 二、原因分析模型 三、工作优先级 在做组织诊断的时候，并不是所有的工作都是战略性和核心工作，就需要在确定战略性工作的过程中明确 何种工作不是战略性的。任何组织只要聚焦于业务的工作，都可以分为三类：事务性工作，战术性工作、战略 性工作。 1、事务性工作 事务性工作本质上是行政类和操作类的工作。例如：员工咨询财务报销流程和政策，新员工咨询入职流程 和薪酬福利等。这类工作必须高效完成并迅速响应。工作虽然重要，但不是战略性的，可以通过自助服务和外 包或线上服务都可以解决处理。就要求我们通过其他IT、外包、优化、线上、自助服务等方式完成事务性工 作，腾出更多时间去服务更多的战略机会。 2、战术性工作 战术性工作是聚焦于设计和实施解决方案，消除影响高情效的障碍。战术之所以关键，是因为它们是任何 一个战略的实施手段。例如：实行员工薪酬自助查询服务，打造更加高效的工作流程。 有时候单一的战术工作实施很难与战略目标挂钩，需要很多战术性工作并行或组合一起才能实现战略目 标。例如有位部门经理反馈员工部门效率低，认为需要加强培训？除了培训之外，可能还要进行工作分配，激 励机制调整，人员迭代等综合因素才能实现目标。 3、战略性工作 战略性工作是指直接使业务或组织受益的事项，它需要清晰的业务目标为支撑。战略性工作一般聚焦于业 务单元，职能或整个企业，关注宏观而非微观；在时间跨度上属于长期的；直接与组织的一个或多个业务目标 相关联；需要实施多种战术活动；单一解决方案不能产生战略成果。 通常战略性工作聚焦在业务目标实现和绩效目标方面，战术性工作聚焦于改善工作环境和提升能力方面， 也就是通常说的要不光知道正确地做事，还要做正确的事情。 四、干系人/利益相关者 在做组织绩效诊断过程中，主导者是要帮助公司定义并排序需求层次中的四种需求，这就是主导者的战略 性工作。 在诊断工作开展过程中，大部分都是人力资源从业者主导开展这项工作过的，很多因素都不是我们所能掌 控的，而是由业务领导者控制的，只要他们参与、实施才能改变这些因素。搞定关键干系人或者支持者，跟他 们成为合作伙伴，一个战壕的兄弟，才能确保诊断出真正的原因。 根据干系人的特