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公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控 , 保障公司资产的保值与增值，特制定本规范 . 一、组织设置及职能 1、决策委员会 决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权 , 委员会共设 7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场 部总监，财务部总监，人力行政部总监 , 市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式， 由参与会议的 2/3 以上表决通过 , 方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组 负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的 制作、管理及审批。 项目组设项目经理 , 项目成员根据需要 , 提请决策委员会审批同意后 , 由人事统一调度 . 二、新设项目程序 1、项目发起 公司部门经理及以上人员可发起新项目， 提交至部门负责人， 由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后 , 召集决策委员会 进行表决。 2、项目立项 由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作 , 由项目经理负责 《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析， 项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估 , 项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1 项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述 , 项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项 目章程指导和约束管理整个项目的运作。 由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3。2 项目启动会议 : 每个项目在启动时， 均需要举行项目启动会议， 由项目组长组织召开， 总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括 : 项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3。3WB（S 工作分解结构）工作表： 通过 WBS工作表 , 明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。 并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。 由项目经理牵头完成 WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成 员。 项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照 WBS工作表进行制定， 初步预算还应包括其他的费用投入， 包括项目的整体投入部分。 项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。 由项目经理负责制定项目预算， 发送给决策委员会和项目组全体成员。 项目启动总结报告 : 项目启动工作完成后 , 由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、 预算和项目工作分解进行分析总结， 提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成 , 发送给决策委员会及项目组全体成员。 4、项目计划 项目计划书： 公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书 , 项目计划中重点体现项目任务的时间进度， 资源情况及项目里程碑。 将整个项目按进度进行分解， 并对计划执行情况形成控制。 项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。 项目组培训计划： 制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作 . 由项目经理负责牵头制定项目培训计划， 并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。 项目风险管理 : 在整个项目过程中， 通过风险分析和管理制定出项目实施策略， 加强项目风险管理 , 更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。 由项目经理负责牵头进行风险管理分析， 并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。 5、项目执行和控制： 5.1 项目过程报告 : 项目执行过程中必须定期提报过程报告， 要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员 会. 5。2 任务时间报告： 项目计划中对分解任务都规定了完成时间， 负责任务的资源（责任人） 必须在到期后 24 小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员 会。 5.3 项目变更管理： 对于项目执行过程中的变更， 必须通过书面形式提报， 由项目经理批准后, 整体调整项目实施内容 . 项目变更管理申请 , 由发起人提报项目经理、决策委员会 . 5。4 项目里程碑管理： 项目里程碑直接触发项目例会， 由项目经理负责在里程碑点组织项目例会, 对项目进展进行讨论分析， 查找没有按时完成的原因 , 总结前期工作，计划下一步项目内容。 6 项 目 完 成项目结束报告 : 项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告 , 对项目工作进行总 结. 发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。 三、附则 本