物流管理引论采购与库存管理课件.pptxVIP

《物流管理引论》第 5-8章;第五章 采购与库存管理;推荐几个著名的采购网站： 中国物流与采购网 中国产品采购网 中国政府采购网 跨国采购网 ;5.1采购概述;2.作用： 采购是工厂成本管理的核心资源 企业的采购资金约占销售额40%-60%，采购成本对企业利润有很大影响，降低采购成本可以体现杠杆作用。 ;采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，??会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。 ; 供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。;采购是企业产品质量的基本保证 产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。 ; 供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。 经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。 ;采购是促进产品开发的重要因素 通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。 ; 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系” 。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。 ;;;;;电子化协同主要突出： 采购计划协同 制造商或零售商将自己近期的采购计划定期???达给供应链上的上游供应商，供应商可以根据采购计划安排生产计划或备货，提高了交货的速度。 采购订单的执行协同 供应商将采购订单的执行情况及时转达给制造商或零售商，可以及时调整。 ;;;;;;二者比较后的结论：;;5.2采购方式与技术;;3.议价：不公开当众竞标 议价适用的条件：认定个别供应商或供应商实力差距大。 议价的程序： 发放询单，邀请报价，签约 议价的优点：节约费用和时间，减少失误 议价的缺点：信息不畅，货物品质难以发展和提高，价格偏高、缺乏公平竞争。 ; 1.招标采购方式：公开、公平、公正、择优 关键在于： 评标指标体系的科学、合理与否 不仅评价投标者的资格条件、经验、规模、服务和财务能力，还应注重投标者在价格优惠比例、毛利率、经济实力与履约能力、质量、服务承诺及保证措施等方面的评价 评标指标体系的各个指标权重 要根据所采购材料的性质、价格、数量等因素，对各指标给予一定的权重。 ;;5.3采购策略 选择供应商策略（重点） ;（1）供应商信息的来源 国内外采购指南。 国内外产品发布会。 国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)。 国内外产品展销会。 政府组织的各类商品订货会。 国内外行业协会——会员名录、产业公报。 国内外企业协会。 国内外各种厂商联谊会或同业工会。 国内外政府相关统计调查报告或刊物 其他各类出版物的厂商名录。 ;（2）供应商的开发步骤;2、货物品质策略：材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性 3、采购价格策略（重点） 合理使用采购方式及方法 加强采购过程标准化 运用现代化计算机网络技术;价格的构成：;4、采购时间策略 5、采购数量策略 6、基于供应链管理模式的采购策略（重点） 为订单而采购，非为库存而采购 从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系 变多源供应为少源供应 变大批量少批次为小批量多批次 ;5.4库存管理概述;3.库存的弊端 占用企业大量资金 增加了企业的产品成本管理成本 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡等。 1.按货物所处状态分：动态库存、静态库存 2.按货物的形态分：原材料库存、零部件和在制品库存、制成品库存 3.按经营过程分：节假日或季节性库存、促进销售库存、日常性库存、安全性库存、投机