运销公司绩效考核体系与流程介绍.pptxVIP

运销公司绩效管理方案（讨论稿）低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq: 282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。目录绩效考核体系介绍KPI绩效考核方法部门绩效考核流程个人绩效考核流程1.1 绩效考核中的重点问题结果应用考核目的设计原则适用范围考核内容考核频次实施流程考核方式操作策略1.2 绩效考核的目的绩效考核的核心目的——改 善结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出通过业绩评估发现优劣、长短发扬优点，改善不足有针对性的进行培训员工与企业共发展1.3 绩效考核设计原则简单易行太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施抓大放小不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责1.4 绩效考核实施原则公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。1.4 绩效考核实施原则（续）差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。1.5 绩效考核的适用范围适用对象公司本部各部门及分公司公司所有正式员工（本部高管、部门经理、本部员工、分公司经理）不适用对象公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违反公司规章、制度或违犯国家法律的人员1.6 绩效考核的内容 - 部门被考核者考核内容所占权重考核频次部门部门关键绩效指标100%季度考核、年度汇总分公司分公司关键绩效指标100%季度考核、结项汇总1.6 绩效考核的内容 – 个人按照内容指标的不同，可以将绩效考核内容分为——任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。- 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指标的完成情况- 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完成情况任务绩效1.6 绩效考核的内容 – 个人周边绩效周边绩效考核的是员工的日常综合表现- 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性等表现- 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设等表现1.6 绩效考核的内容被考核者考核内容权重考核频次副总经理公司绩效40%季度考核、年度汇总分管业务绩效40%个人周边绩效20%部门经理个人任务绩效—以本部门绩效替代80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%分公司经理个人任务绩效—以分公司绩效替代80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%部门副职本部员工个人任务绩效—个人工作计划完成情况80%月度考核、年度汇总个人周边绩效20%考核组织考核者（直接管理者）申诉信息提供信息提供满意度评价相关部门相关部门满意度评价1.7 考核关系考核委员会人力资源部审核考核沟通被考核者（部门/个人）1.7 考核关系-考核权限划分考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成，审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构1.8 考核评分对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时