1现代企业薪酬体系设计(强烈推荐).pptxVIP

深圳HR高级培训班;;联系方式;现代企业薪酬体系设计目录;一、当前薪酬制度改革的新进展及存在的主要问题;宏观层面新进展;存在的主要问题(微观层面);存在的主要问题(宏观层面); 以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为根底，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学标准的现代企业薪酬制度 认识误区：薪酬改革就是给员工长工资 正确做法：重在建立新的鼓励机制;(二)支撑薪酬改革的内外因素分析;(三)薪酬制度???计的主要内容;2.薪酬方案本身要做的工作; 各职位薪酬 同行业薪酬 本单位薪酬;薪酬水平比照曲线;三、薪酬制度设计相关根底工作;(一)组织机构优化设计;组织机构的三种模式：职能式;组织结构的三种模式：矩阵式;组织结构的三种模式：事业部式;;3.合理设置部门;(二)定岗定编定员;1.正确认识定岗定编工作;; 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 　　这种定编方法主要适用于有劳动定额的岗位，特别是以手工操作为主的工种，因为其所需人数不受机器设备数量等因素的影响; 业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。业务分析法需要以过往的销售收入、销量、利润、市场占有率等历史业务数据为根底，通过这些数据与人员数量建立回归方程，通过回归分析计算而得 　　;　　举例：某 分销公司去年每月平均销量为160,000台，预计明年销量增长10%，该公司明年每月平均方案销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析方程值为0.003574。可以计算销售人员的 　　人员数量=明年全国月平均销量× 回归分析方程值=176,000×0.003574=629 人 　　;　　预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工本钱预算控制人员数量。企业年度制定人力本钱预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，部门负责人自行决定各岗位的具体人数　　;　　 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。某一类人员的比例会随着另一类人员人数的变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划;　　标杆对照法是根据世界最正确典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值数据种类可包括作业绩效(如本钱、效率)和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业工程都有现成的标杆值;　　 分销企业的产业平均值为每年5,000台销量，那么建议该企业销售人员配备人数为1467人。值得注意的是，在运用人力配置标杆值时，应把其作为参考数值，还要就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际;(三)工作分析和岗位说明书编制;1.工作分析;按照部门职能块分解岗位;在工作分析根底上，通过对岗位诸要素加以整合，形成具有企业规章效果的标准性文件;岗位识别/岗位描述/任职资格条件;岗位说明书;岗位说明书;;2.通过岗位评价确定岗位价值;;国际上著名的 评价标准模型 ;;参加岗位评价的人员 参加岗位评价人员的资格条件 岗位评价的步骤;(五)职位体系设计; 1.职位体系设计的目的;2.四个职位序列系统;;(一)岗位效益工资制 (二)岗位薪点工资制 (三)宽带工资制 (四)工程工资制 (五)团队薪酬制 附件：国外工资制度模式;(一)岗位效益工资制;;目前多数企业采用岗位绩效工资制，即一岗多薪，这样即能表达员工的岗位价值，又能表达员工的能力素质，还可以兼顾到员工的薪资晋升，以实现对员工的有效鼓励 确定岗位等级共有四步：;第一步：确定岗位等级。 根据岗位评价结果可以较为准确地确定员工岗位等级; 第二步：将岗位等级换成岗位系数 取评价结果最高和最低分，两者相除即为内部薪酬差距，当然，倍数关系可根据具体情况做调整 第三步：确定各岗级中的档次 用工龄比较简单，但有论资排辈之嫌；用技能，但技能很难确定；也有的按综合素质，即学历、工龄、职称、任职年限等累积相加，按综合得分多少确定相应的档次。一般说来，每个员工晋档不宜到最高，留出三到六个，为今后晋升提供空间 第四步：确定公司工资基数 根据工资总额和岗位工资所占比例，算出每个岗级每个档次的具体工资标准;;; ●;; ●;;整体付薪方式，将团队成员的个人业绩与市场竞争性薪酬水平结合起来，整体将根底工资削减一定百分比，只要团队能到达预期目标，他们所得酬金就会高于被削减的根底工资百分比。以次加强团队合作，最终鼓励团队完成工作目标，并由此获得高额回报　　;五、薪酬设计案例及热点问题讨论;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。7月-217月-21Sunday, July 11,