建筑施工企业基于某实用标准化地精益管理系统2(2011.1.18).docVIP

word word PAGE / NUMPAGES word 建筑施工企业基于标准化的精益管理 中建五局三公司标准化管理实践 中建五局第三建设某某〔以下简称三公司〕始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、世界500强中国建筑股份某某重要成员企业，2010年，中标额220亿，营业收入75.3亿，利润1.55亿，自有员工总数1695人。具有房屋建筑工程施工总承包特级资质与机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。 公司成立以来，经过长期的开展，在建筑市场素享盛誉。特别是自2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质健康持续开展的新阶段，“十一五〞末〔2010年〕的合同额、营业收入、利润分别较“十五〞末〔2005年〕增长了7倍、5倍、13倍，员工人均生产率居行业前茅，先后荣获了鲁班奖、“全国五一劳动奖状〞、全国用户满意施工企业、全国优秀施工企业等多项国家级荣誉。 一、基于标准化的精益管理的实施背景 〔一〕建筑施工行业的低本钱、高品质竞争，要求企业提升管理水平 建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。上世纪九十年代与以前，建筑施工企业平均毛利率可达到15%～30%，2005年以后利润空间越来越小，目前管理好的企业才能达到2-3%，管理差的企业就要亏损，甚至破产。同时，社会对施工过程中的环保、节能要求也越来越高。法律的日趋完善与资源的日益消耗，使得材料与劳务本钱越来越高，企业运营压力越来越大。这些都对建筑施工企业进一步降低本钱、提高品质，提出了外在要求。 施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图开展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面降低本钱。然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩X就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低本钱的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低本钱提出了内在要求。 此外，随着企业的快速开展，大量新员工的参加，以与对社会资源的组装需求不断扩大，尤其是大量农民工的参加成为一个显著的特点。农民工吃得苦、耐得劳、敢打敢拼的特质使之成为建筑施工行业的劳动力大军，但也由于其文化素质偏低、操作技能不高、流动性大、纪律性差等问题与建筑施工行业不断提高的质量安全管理要求形成较大反差。这些都对建筑施工企业，为谋求持续健康良好的开展，实现由粗放型到集约型、由传统管理向精益管理的转变，提出了具有时代特征的现实要求。 〔二〕企业谋求更大的开展，需要企业提升管理绩效 公司根据企业开展的实际所制订的开展目标为到“十二五〞末，形成3000人左右的成熟管理团队，实现由劳动密集型的土建企业向管理〔智力〕支撑型的总承包企业的快速转型，通过管理创新和科技创新推动公司的跨越式增长，成为受尊重的企业，实现两个一流。 随着企业的快速开展，暴露出一系列制约企业战略目标实现的问题和矛盾。人少了，而事多了、规模大了、要求高了，公司同所有处于快速开展中的企业一样面临着“五对矛盾〞： 一是规模扩大与人才不足的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩X的需要，人才缺乏的现象非常普遍； 二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业开展需要“能人〞，但组织不能受制于“能人〞。由于规模快速扩X，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在企业讨价还价中“叫板〞； 三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两X皮〞依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力； 四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享； 五是制度管理与经验管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经验式判断、习惯性思维在做怪。 公司为破解“五对矛盾〞，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩X中人才的不足；通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖表现三证合一〔指ISO9000、14000、18000〕28个要素，将贯标认证与日常管理进展完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规如此至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作气氛。公司用自己的生动实践明确，作业方式传统粗放、工作地点流