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XX管理咨询公司 系列高级管理课程业务流程重组〔BPR〕BPR：Business Process Reengineering;北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 2/3的汽车部件从外部供给商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 方案裁员20%，最后不超过400人;采购部;采购部;业务流程重组后的ERP应用效果 过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。;集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化开展，易促进专门领域最正确运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择; 以产品导向转变为以“客户〞导向 市场“竞争〞变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化〞不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济〞时代进入到“电子商务〞时代;面向新经济时代：客户、竞争、变化; 总体解决方案; “业务流程重组就是对企业的业务流程〔Process)进行根本性〔Fundamental)再思考和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性〔Dramatic〕改善〞。;;持续流程优化赢得持久竞争优势;BPR 的关键要素;战略流程 Strategic Processes;BPR关注的是什么？;去除非增值作业;面对挑战的应战策略;为什么ERP工程要实施BPR？;软件包驱动的业务流程重组;在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地铺一条牛路;在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性;首要工作：系统地反思;为什么流程存在问题？; 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果〔SCM，TQM等〕。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具;两种方法：各有特点 渐进改进法〔Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程根底上进行改进并建立新流程； 全新设计法〔Clean sheet approach〕：从根本上重新考虑产品或效劳的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。;;BPR/ERP的结合;流程改进所引发的一系列变革; BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人 ;BPR：在业务流程重新设计的根底上 建立面向“流程〞管理的“扁平化〞组织; BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式 ;…我们眼中所见的每个局部，都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整图画〔也就是将来拼成的样子〕，我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。…;BPR与其他管理理论的关系;BPR 如何付诸实现？;BPR工程实施方法;BPR工程实施方法;BPR工程实施方法;BPR工程实施方法;BPR工程实施方法;BPR工程实施方法;BPR工程实施方法;BPR工程管理;BPR实施路线模拟;路线模拟第1步：工程组的成立;工程组织;三类方案 二级滚动;; 理念培训 项目启动前后 中高层、项目组 思想与认识的问题 生动、透彻 ;企业BPR与ERP实施中的三次培训;;业务流程描述的意义： BPR工作的开始 流程描述是了解企业现状的重要方式 改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据 企业内部持续改进队伍的形成过程;进行多渠道信息的匹配分析 ;流程描述的技巧;;管理流程;管理〔效率性/费用控制〕;路线模拟:目标业务流程设计;去除 ;简化所有过于复杂的环节。 表 格 程 序 沟 通 渠 道 ; 整合 ;自动化;;企业系统钻石图;1、优化形成目标业务流程 2、客观设置流程中的岗位 3、定义岗位的职责与组织机构职能 4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系 ;管理流程;绩效管理：BPR的重要关注环节;建立绩效体系;;协调集权与分权，控制与效率的矛盾;1、理顺和优化了业务处理流程〔人机统一〕 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、建立了考评岗位工作情况的指标体系;;企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护;价值观与管理理念直接影响流程成败;BPR与ERP结合应用的难点;BPR成功要点;风险防范：有效的变革管理;; 组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程〞管理 的“扁平化〞组织 2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程 3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次 4、经营应明晰：本钱中心、利润中心和开展中心 5、控制应明晰：