TOC基本课程讲义学员版——王仕斌.pptxVIP

TOC制约法根本课程;专题一 TOC制约法导引;PQ 练习;P;P;Q;两个工程师的3000元提案;P;从复杂现象中发现简单性 –—高德拉特博士; ; ;改善的系统方法;改善的系统方法;然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆〔系统规那么〕 从而 将其他局部协同起来， 使之从事对整个复杂系统有益的活动?;;改变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现;改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?;改变成什么? “与〞的威力 – ???除冲突;系统框架：聚焦+优先权;爱因斯坦的观点……;在商业中运用物理学的原理; ;哪个系统更复杂?; ;处理复杂系统的传统方法;固有的简单性;摘要：用科学方法处理复杂系统;衡量企业的标准;系统的改善方法;实现持续改善的聚焦五步骤;系统方法 – 物理学的角度;系统方法 – 逻辑的角度;TOC:系统的改善方法;TOC 是关于聚焦〔集中〕的方法 ——将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益;系统思考: 任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩 上述两条是所有系统思考方式的根底 任何系统的表现都受制于它的制约因素: 因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善…… ;1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素〔集中/聚焦〕 必须区分核心问题与一般问题 2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准那么) 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重 ;人类行为方面的制约;专题二 生产管理 ;生产/运营;生产管理的难题;生产管理的根本问题;解决瓶颈问题的常用方法;TOC的关键;;多对多;;TOC方法：DBR;列队行进的启示;列队行进的启示;DBR：鼓-缓冲-绳子;墨菲定律 Murphys Law;缓冲管理Buffer Management;生产/运营;;;三个衡量指标;三个衡量指标的优先顺序;三个衡量指标的极限值;财务衡量-全系统;TDD 有效产出?元?天 IDD 库存?元?天 ;专题三 工程管理;TOC关键链应用实例——F22战斗机 波音、洛克希德马丁、普拉特?惠特尼公司 联合合制造;;;三个要求，各不相让;工程管理;经理们要保住职位，越来越多地依靠工程管理水平的提升——选择适宜的工程，确保工程有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待 367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO ——2002年4月8日，?今日美国?;工程管理常见问题;工程管理的根本冲突;影像资料高德拉特博士谈工程管理;;学生综合症 Student Syndrome;帕金森定律 Pakinson’s Law;工程进行过程中的不确定性(unpredictability) 在任何环节都会随时出现变量和波动，使工程无法按方案进行。这是所有工程经理都要面对的大难题 多工程(multi-project) 当多个工程必须同时进行，无可防止地要互相争夺共享的重要资源〔如：实验室、设备、具备某种特长的专家等〕时，一定会遇上的麻烦。 在这种运作环境下，各工程是互相影响的，很难防范延误由一个工程蔓延至其它工程，最终所有工程都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。;关于工程进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了 很多机构对承包和转包商的手段是“高压〞，靠罚款，但工程最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。 对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。;;某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，工程才算完成〔图中的数字是时间-星期〕：;;TOC解决方案的方向;提高工程资源的生产力，而不需增加开支 缩短工程完工时间40-50% 确保工程完成内容一如承诺，不折不扣 用来制订与企业外的机构合作的规那么，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察 有能力承接更多工程，并一一准时完成，无需拚命加班 提高企业的“有效产出〞(throughput); 工程提升3倍 工程完工时间缩短 50% 工程准时完工率从 40% 提升到 97% ;工程管理;;;专题四 TOC思维流程;TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善 不同的思维工具都用来答复实现持续改善的3个问题： 改变什么？ 改变成什么? 怎样改变? 基于逻辑关系的思维工具可