美特斯邦威从崛起到衰落.docVIP

美特斯邦威从崛起到衰落 关键词：美特斯邦威，美邦服饰，轻资产模式，品牌拆分，渠道塑造，经销商关系，天价募资 经历了大量加盟商解约，产品滞销、库存积压后，美邦领导层开始谋求自身变革。然而花费巨资的多次举措，被证明是“换汤不换药”的挣扎，不仅没给企业带来曙光，反倒是雪上加霜。 美特斯邦威集团（简称美邦），凭借“不走寻常路”的广告语以及新颖、时尚的服装设计，在迅速俘获国内年轻消费者的同时，也实现了2008年深圳主板的成功上市（美邦服饰，002269）。然而美邦的光芒并没有持续太久，2015年财务首报巨额亏损后，2016年因涉嫌徐翔一案，创始人周成建一度失联。时至今日，美邦的颓势依旧，尽管在此期间企业管理者尝试过各种办法，然而危机非但没有解决，反而进一步恶化。2019年美邦再度被曝官司和债务缠身，高管也一度被法院限制消费。此时美邦的市值也从2010年的389亿元缩水到80亿元（截至2021年5月21日）。 二十多年的时间见证了美邦从崛起到衰落，本文基于对美邦商业模式的理解，分别从企业产品塑造、渠道建设两个角度，结合实际运营过程，剖析美邦兴衰之谜。 一、美邦服饰的起落 1.时代机遇中找到“蓝海” 1990年代中期，以70、80后为代表的青年群体开始成为服装消费的主力军，他们更加注重产品的设计外观、品牌效应和彰显力。然而当时国内服装产品不仅时尚敏感度不高、创新效果差、潮流感应力弱，而且在营销、设计和分销方面皆处于劣势，自主品牌更是难以寻觅。 周成建在面对消费风格的转化所带来的巨大风口时，果断抓住机遇，于1995年在浙江温州成立了美邦公司，致力于打造倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，将主要目标消费者锁定在16～25岁年轻群体。在随后数十年时间里，美邦重金加码塑造品牌及开拓销售渠道，在极短的时间内迅速成为国内快消服装领头羊。 2008年成立十三年的美邦成功在深圳主板上市，2012年旗下直营店和加盟商超过5000家，无愧当时国内服装业的龙头。 2.哑铃式商业模式 对于美邦这类快消服装品牌而言，资金流通、生产、销售是影响其综合竞争力的重要因素。早在成立之初，基于对当时比较成熟的制衣产业链的了解，美邦创始人将注意力集中在流通和销售环节，走上了以外包生产、许可销售和厂家直销相结合的轻资产运营模式。 产品外包环节：在对生产商进行综合考察后，与之签订不同关系的加工承揽合同，由美邦负责设计和物资调运，厂家只负责生产这一单一环节。 特许经营上：最初美邦是以加盟店进行渠道拓展，为了进一步提高加盟商依赖度和经营效益，企业不仅制定了统一的财务核算和定期考核制度，同时对加盟商进行销售、人事、信息、货物流通等全方位管理和培训。在取得一定成果后，美邦开始打造直营和加盟并行的混业模式以进一步拓宽销售渠道，花费重金打造了帮购网和有范APP平台。 凭借这种策略，美邦不仅节省了围绕生产制造展开的一系列开支，将有限资源集中在品牌的塑造研发、渠道销售以及顾客培养上，同时可以利用国内成熟的服装制造产业满足旺季的产品供货需求，淡季的时候则通过减少一部分合约来降低库存，转移风险。 3.失效的轻资产模式 打造高附加值的产品和品牌、轻资产模式的销售渠道，是美邦自创立以来一直谨遵的营运理念。开创早期，美邦对轻资产模式的理解和运用使其在运营过程中如鱼得水，将有限的资源集中于品牌塑造和渠道运营，从而迅速占领市场。然而这种短期见效快的结果，是在国内服装行业还处于蓝海背景下得以显现的。这也意味着美邦并没有真正领悟轻资产模式的运营机理，为企业后来的一系列危机埋下了祸根。为了更具体地理解美邦实际运营情况，本文对美邦近十几年的相关数据进行了统计。 （1）增收不增利。在对选取的美邦近十几年销售收入、销售成本、存货以及销售利润等几项重要财务数据分析后，我们发现，2008-2012年国内服装行业正处于黄金发展时期，此时美邦的营收和存货不断增长，但是企业销售净利率却不断下降。2012年后快消服装品牌进入红海竞争格局，此时美邦的营收、利润以及存货周转率开始不断下降。 （2）渠道受损导致存货积压。上市后的美邦，为了进一步拓宽市场以创造营收，开始大规模扩充门店，然而由于企业在后期渠道建设上没有处理好与加盟商之间的关系，导致加盟商利益受损，大量加盟商在短时间内退出。 企业在不断提升自己的产能预期的同时销售渠道却严重受阻，导致库存积压，存货周转率急剧下滑。 2015年在企业财务首报巨额亏损后，美邦的颓势一发不可收拾，在经历了大量加盟商解约，产品滞销、库存积压后，美邦领导层开始谋求自身变革。然而花费巨资的多次举措，被证明是“换汤不换药”的挣扎，不仅没给企业带来曙光，反倒是雪上加霜。2020年中报，美邦财务亏损持续扩大至7.6亿元。 二、光环消失之谜 轻资产模式作为现代商业中最为广泛的营运策略之一，其以核心价值为驱动的资本运营策