十大咨询公司经典案例之八某咨询国家开发银行BPR项目.pptxVIP

国家开发银行电子银行建设;日程;国家开发银行电子银行业务流程重组; 过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理;建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上〔设计工艺流程〕;实施计算机信息系统支撑流程运行〔装配流水线〕：从职能管理到流程管理;建立?管理白皮书?作为业务指南〔ISO〕;人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系;通过?企业管理绩效监控系统?监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾;贯彻“以人为本〞的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现〞的开展空间 岗位鼓励体系、知识共享与创新鼓励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制;如何创立“管理流水线〞：业务流程重组;管理〔效率性/费用控制〕;基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/鼓励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计;国家开发银行电子银行业务流程重组;目标流程优化设计原那么 ;目标流程优化设计手段 ;国家开发银行电子银行业务流程重组;业务现状的总体把握;;接上图;继续;接上图;业务现状的总体把握;问题分析：市场开发与立项;问题分析：工程评审;问题分析：信贷执行;问题分析：资金控制;问题分析：外汇业务;问题分析：风险管理;问题分析：会计核算体系;问题分析：方案体系;问题分析：业务创新;问题分析：IT支撑系统;业务现状的总体把握;国家开发银行电子银行业务流程重组;;目标流程优化设计要点;1.以客户为中心，提供全方位、长期的、广泛的金融产品效劳。 2.对重要大客户，提供量身定制的个性化效劳。; 确立整体客户满意经营观念，由客户经理负责长期的客户关心与客户培育。 客户经理对优质工程进行长期培育，根据客户需求提供产品组合建议。 确立客户群观念：对不同的对象提供不同的效劳和不同的商品。 客户经理提交?工程立项申请?，提供初评所需数据。工程的统一初评、近中远期分类工作，归口到统一的责任岗位。 对重大工程，成立工程专题组，组长可以是行内领导兼任，客户界面仍然是客户经理主导来提供全程效劳。 客户可通过IT手段自助查询工程进展等信息。;1.CRM/CALL CENTER系统的建设，客户信息〔Account〕、联系人信息〔Contact〕、市场潜在时机信息〔Opptunity〕、与客户的接触记录〔Interaction〕等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人经验到组织资源的转变与积累。 2.公共资料库和内部资料库〔Knowledge Base〕的建设。 3.客户信用评级系统与工程开发快速筛选指标系统。 4.工程储藏库中的立项信息、中长期工程进展信息的及时维护。 5.客户经理级别与经验、行内各领域专业人才的级别与经验信息的及时维护。; 2.评审流程简化、标准 3.风险监控实时、集中、全程化; 制定统一的初评和评审标准。 评审流程简化与标准化，审贷别离 如果没有借款和借款人完整和准确的信息，就不能做出正确的贷款决策。因此应对评审程序中得到的信息进行概括总结，请借款人签字确认。 加强评审工作的独立性及客观性 基于IT支撑，针对多个风险点进行监控，实现全程监控 工程评审与工程开发紧密结合，客户经理负责协调并配合工程评审工作 工程评审与谈判相结合，合同条款谈判重心前移 客户/行业/地区信用评级与工程评审紧密结合 知识管理与工程评审紧密结合;1. 利用“方案信息库〔评审〕〞下达评审方案，以“工程评审系统〞为核心，完成工程评审工作 2.评审管理岗、评审岗维护“工程进展信息库〞。 3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统〞、“行业评级系统〞、“地区评级系统〞、“市场评级系统〞 4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库〞 5.建立“行业信息库〞，加强知识管理与工程评审工作配合 6.利用IT技术加强信息的反响，以保证评审尺度的一致性。 ;1.审批环节的简化与标准性。 2.以客户为中心，客户经理提供全程效劳。 3.合同条款的标准性、合理性与可操作性。 4.严格的贷后管理，进行风险的事前控制。 5.职责定义清晰，决策与执行相别离。; 对贷款集中化的限制。稳健的银行经营实践要求贷款政策对贷款种类、行为和地域的集中化方面作出某些限制，以减少整个资金运用的风险。 建议在信贷管理局设“贷后检查管理岗〞，负责全行贷后检查方法的制定，设置“贷后检查岗〞，负责执行贷后检查。贷后检查岗人员定期或不定期的对各贷款执行情况进行检查。 信贷管理局是信用管理指标系统归口管理部门，根据贷后检查情况，动态调整信用级别。