华为发展之道与华为价值评价系统.pptxVIP

华为开展之道与华为价值评价系统 --华为的管理哲学与高绩效评价机制 ;题记：国企全面深化改革与向华为学习;题记：国企全面深化改革与向华为学习;向华为学什么?;你会发现：学华为回归本质、回归常识;对标学习的态度;一、华为成长的奇迹：华为的开展与办公环境之变迁;〔1〕销售收入与全球市场：2021年华为销售收入达2390亿〔395亿美元〕,超过爱立信〔353亿美元〕,位居全球五大电信根底设施供给商之首。利润达210亿元。华为预计未来5年复合增长率将保持10％左右，2021年销售收入将达700亿??元。从05年开始华为海外销售收入超过国内市场，2021年达68％。华为将产品买到了全球，并进入国际主流市场。其产品覆盖到全球150多个国家和地区。华为建立了遍布全球的营销渠道与效劳网络体系。; 〔2〕华为的研发投入与全球研发布局：华为根本法公布后，每年10%的销售额用于研发投入，2021年研发投入330亿人民币，占销售收入14％，近十年研发投入超过1300亿人民币，在全球拥有16个研发中心.〔美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等国家〕。华为研发国际化主要包括：1、建立海外研究所、2、通过开展技术合作、参加技术联盟的方式,有效吸收海外高端研发成果。; 〔3〕华为08年国际专利申请首次超过西门子、丰田，成为全球第一大专利申请公司。同时华为参加了全球一百二多个标准组织,成为行业标准的制定者与重要参与首华为研发. 〔4〕管理机制的国际化。从1998年开始，华为系统地引入世界级管理咨询公司帮助其构建国际化的管理机制与组织体系。从集成研发〔I p D 〕，集成供给链〔I s c 〕,业务流程、 人力资源管理、财务管理、质量控制等各方面与I B M 、H a y 、M e r c e r 、普华永道、德勤、盖洛普、德国应用研究院〔F H G 〕等全球三十多家咨询公司合作。为国际化的长期战略构建了系统管理平台。;管理机制国际化;〔5〕华为的人才结构与人才国际化：倒三角人才结构,研发人员46％，营销效劳人员33％，管理人员9％，生产人员12％。加速人才本地化，不断提升海外员工入职率〔本地员工聘用率平均每年增长15％以上,〕同时大量引进海外高科技人才。 〔6〕华为的股权结构：86％的员工拥有公司98％的分红权〔虚拟受限股〕。任正非个人只占％左右,真正的人力资本合伙人制。形成全员利益共同体。;基于央企与世界一流主要瓶颈差距 确定其他关键成功领域和要素 ;;;华为人力资源结构： ;;华为开展四阶段;华为成功要点〔任正非：一江春水向东流〕;华为的成功关键图;主要讲三个要点:国企从华为成功之道中学什么?;二、华为的开展阶段：;;;;2021/7/11;;;; 企业家的思考：: 1994年胜利祝酒词：胜那么举杯相庆，败那么拼死相救的市场工作原那么 1994年从二那么空难事件看员工培训重要性。致新员工书 1995年12月26号，任正非发表“目前形势与我们的任务〞的报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕，会议期间，所有市场部正职干部都要向公司递交两份报告：述职报告与辞职报告。任正非表示自己只会在一份报告上签字。 ;; 1、市场部集体辞职，干部竞聘上岗，推行干部全员绩效考核，高绩效文化与竞争淘汰机制 2、从英国引进职业化标准N v Q ，并结合华为实际进行创新形成华为独特的任职资格评价标准，为华为基于能力的人力资源管理奠定根底:构建以知识份子价值链管理为核心的人力资源系统〔价值创造、价值评价、价值分配〕 ;;华为根本法的精髓：力出一孔，利出一孔。;.;37;38;;;任正非谈华为管理十大要点;任正非谈华为管理十大要点;;; ;;;16、华为的十大管理平台—核心竞争力的基石;建立公司的管理平台体系;;附：华为国际化核心链条五要素;;1、2005年成立EMT〔经营管理团队〕。由董事长、总裁及6位分管不同领域的副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席〞制，由不同副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。业务部门梳理。重组为销售、市场营销、研发和供给链、财务、策略和合作、人力资源七大部门，各部门根据自己的实际情况调整内部的组织机构。取消了常务副总裁职位，取消了总裁办公会议，战略决策通过EMT会议解决，各部门之间的协作通过流程完成。;2、2005年重新梳理使命愿景和开展战略： 1〕为客户效劳是华为存在的唯一理由，客户需求是华为开展的原动力； 2〕质量好、效劳好、运动本钱低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力； 3〕持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4〕与友商共同开展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。;3、2005年，华为提出了新的国际化策略，“向拉宾学习，以土地换和