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百安居(BQ)的节俭之道
百安居(BQ)，是世界500强企业之一的大型家装超市，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。华北区的百安居总部位于北京四季青桥百安居一层卖场偏僻的西南角，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得很简陋。在总经理狭小的办公室内只有一张能容6人的会议桌、一个普通的灰白色文件柜和几张没有扶手的座椅。而总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价统一采购。正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。
百安居依照多年来在全球范围内经营活动的相关数据收集，形成了各种费用在不同情况下的不同标准，如核心城市、二类城市;单层店、二层店等不同参考体系。且在已有控制体系中，在标准与具体实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都可以作为修改标准的依据。
以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制。在百安居2万多平方米的卖场中，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。店员由三部分人组成，即固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，临时工占员工总数的20%~30%。其中临时工目前主要只在部分配送和收银工作中使用。
百安居人员配置的调整，主要考虑部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额）的对比，其次是商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总。对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因以事实描述为主。
对于直接的、显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，每一笔支出都有据可依，且执行情况会与考核挂钩。在百安居的营运报表上记录着员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费等137类费用项目。其中，人事、水电等可控费用84项，固定资产折旧、利息等不可控费用53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务部门进行汇总并上报，相关部门要对其超支和异常的数据做出解释。
同时，百安居还制定了标准操作规范(SOP)，印制了一套成型的操作流程和控制手册，将如何节俭用制度固化下来。该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。例如，将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。
“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。
案例问题:
1．百安居实施了哪些财务控制方法和手段?
2．百安居是如何进行成本控制的?
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