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;—— 情境领导 I ——;;; 重塑二十一世纪工作场所的十大趋势;答复下面的问题，以评估你自己对变动的反响，请仔细阅读每个问 题，并用1-6的数目来表示程度的轻重。 不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6);A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等问题的分数加起来 总分：;领 导 风 格 分 析 ;;;; 在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办 法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。 并请阐述的越明确越好。 例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能 明确自己的责任所在。 “当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他……〞 回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为 的领导者可以或应该做些什么来帮助您？; 当你在于自己组织中的成员打交道时。他们会因为你所结合的 行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标 就是你如何以及何时运用这些行为。;;员 工 准 备 度 ;事前准备： 下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之 内读完： 王明是汉唐家具公司西局部销中心收检部门的负责人。他管理着30个人， 这些人的工作是将所收到的大批产品翻开包装进行检查后，给每件产品贴上 价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。 王明将自己定位为“富有人情味的人〞，但是他的手下并不认同。在最近 的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会 使他的工作更有效。对王明来说，这个反响意见很重要，因为他关心自己部 门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的 要求变得越来越紧急了。 王明的手下出现了分化，有一局部有能力而且是积极的要完成工作指标， 而另一些人那么显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工 作。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检 查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与 李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。 孙希强的情况那么完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在 王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下 班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交 谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强单独工作的时候，王明便发现他 又恢复到老样子。 在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放， 尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣， 并且因为以前为了要他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多 的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好;的工作状态。 两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格 方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的 雇员〔包括李为在内〕的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节 正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明 想知道哪里出了问题。 现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何： 王明在他的行为上尝试做了什么改变？ 他期望这种改变能产生什么结果？ 对孙希强而言，是什么？ 对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？; 在长时期内，对成功和效率起根本决定作用的是下属。他 们对所执行的工作准备了多少？;准备度的提示 要“工作明确〞 针对展示出的技能〔不是“应该能够〞或“曾经能够〞〕 问题在于“他们是不是？〞，而不在于“他们能不能？〞 对领导者的“需要〞而不是“想要〞做出反映 不要把热情和能力混淆 不要将缺乏信心误以为缺乏能力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！;确定准备度： 工作明确 — 职能、目标或活动表达了下属表现的一个清晰而连贯的图画。;准备度提示：;案例分析： 李刚：一位质量检测专家 记录显示，在佳悦制药公司的质量检测团队中，李刚是最有经验和工作效率最高的成 员。他对食品与药物公司条例的准确把握和按时完成工作的能力，使得佳悦公司能够持续 及时地推出新产品。 李刚被选中在佳悦公司的一家新建企业中担任质量团队的领导人。他为得到这个时机 而感到冲动，并热中于学习更多的生产知