新奥战略组织与管控.pptxVIP

新奥燃气干部培训战略、组织与管控;战略、管控与组织;第一局部：战略与管控 战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责;公司治理与管理;;;控股总部职能定位与管控系统要求;组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股开展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求;首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能;;;;第三，由于班子成员的“跨层级兼职〞和“权责不匹配〞，燃气控股的区域组织存在先天的???益与管理两难，使之无法真正成为股东〔燃气控股〕的派出机构来管理成员企业;组织职能调整也是流程优化的要求;面对现状，我们可能的应对举措;燃控集团需要在标准治理模式的同时标准管控模式;在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权;但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，到达集中管理的目的;协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企业的工作，为了确保监督到位，不能在成员企业兼任;明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，才能充分关注下属的培养和开展;区域协调中心的定位和管理重点;为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业公司的管理;;战略、管控与组织;新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享效劳中心的建设和效劳推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升;全面的资金控制和效劳体系－“防范风险、保障需求、提高效率、降低本钱〞;资金管理的模式之一－余额监控＋限额管理;对根底管理水平较弱的成员单位可暂先采取“余额监控＋限额管理〞的模式;;实现“收支两条线〞效益和效率的重要前提条件;近期实施策略－根据成员单位特点，同步开展“余额监控＋限额管理〞和“收支两条线〞 ;主要特点和变化： 各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户 内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金方案上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按国家活期存款利率支付活期存款利息。 贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。 其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。 各成员单位在主办银行的开户－根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中： 在〞余额监控＋限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理 在〞收支两条线“模式中，成员单位在主办银行开设收入结算帐户和付款结算帐户这2个银行结算帐户。收入结算账户只能用于结算收款，不允许进行支付，由结算中心按预先定义的规那么实行“零存款〞管理。支出结算账户专门用于支付，原那么上不能用于收款，由结算中心按资金方案下拨资金给各成员单位。资金到达支出结算账户后由各成员单位自主支付使用。 结算中心在主办银行的开户－结算中心以新奥燃气的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户〞，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定〞母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。;主要特点和变化： 企业资金管理的方方面面，包括资金的调度、投放和筹措，都离不开商业银行的协作。特别是对于新奥燃气这样大型的集团公司，要充分实现集中的资金管理和投融资管理，更加必须统一考虑银行的效劳水准、效劳能力与效劳本钱，并充分利用大集团客户和大资金吞吐的有利条件，通过开拓、维护与提升银行关系管理，到达资金管理金融伙伴条件的最优化。 结算中心在进行资金集中管理的过程中，随着各项控制和效劳的职能不断完善，将会提供越来越多的内部资金融通效劳，因此统一的银行关系管理也显得尤为重要。在结算中心向内部银行转变的过程中，应始终坚持统一的银行关系管理、统一的银行授信管理以及统一的外部融资渠道的开发和管理；各成员单位一般只能寻求内部贷款渠道，或在结算中心的授权之下，开展适当的外部融资活动。 在集中的融资管理体系中，上市公司总部将成为新奥燃气控股范围唯一的融资决策主体，各成员企业可以作为间接融资的实施主体。这样，成员企业的银行信贷权〔间接融资和对外担保〕均将收归结算中心统一管理。如此可以有效地控制公司整体风险，降低财务