联想集团大中华区信用管理.pptxVIP

联想集团大中华区信用管理第1页/共22页联想集团简介第2页/共22页24年的传奇历史 联想1984 创始人员：中科院计算所11名研究人员 启动资金: 20万元人民币联想2008 员工总数：23,000 人（2008年3月） 2007财年销售收入: 164亿美金联想控股公众IBM56.6%43.4%联想集团PCD联想控股公众IBM三大投资公司42.0%34.7%13.2%10.1%联想集团第3页/共22页收购IBM全球PC业务PC业务12.5亿美金2005年5月，联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部（其中含6.5亿现金，6亿股票）2005年5月，联想引入全球三大私人投资公司共获3.5亿美元战略投资2005年8月，联想回购此前向IBM发行的股份，涉资1.52亿美元并购后（截止2006年1月31日） 并购前(假设所有优先股全部转换)第4页/共22页新联想的全球布局莱格尼察巴黎罗利北京大和蒙特雷上海拜德迪惠阳深圳班加罗尔本地治里新加坡主运营中心研发中心营销中心生产中心第5页/共22页大中华区新版图区域更广，舞台更大，责任更重——信心更足第6页/共22页牵手TOP2004年3月26日,联想作为有史以来第一家创立和成长于中国的公司,与国际奥委会签署合作协议,正式成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP）2004第7页/共22页联想大中华区信用管理第8页/共22页信用体系框架 结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部各部门的业务活动，以保障应收帐款安全和及时回收的管理，有效地控制风险和用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。－调查、评估、审批（控制）、催收第9页/共22页体系框架 一个组织 “三个一” 一部机制 一套体系销售商务部CSO第10页/共22页体系框架－一个组织总部：信用团队区域：商务人员独立于财务和销售，信用管理职责属于联想供应链系统第11页/共22页体系框架－一部机制直销客户（GAB客户／LED客户／SI客户… ）渠道客户（BP／SP／经销商… ） SALES：信息收集／反馈／信用申请／帐款催收…SALES LEADER：资源分配／风险把关…CSO区域：信用审核／区域信用分析／融资／帐款催收／区域信用体系建设／帐款催收…CSO总部：信用审批／政策制定／分析／体系建设…GSC：业务发展方向信用预算和信用政策信用调查信用评估客户分类信用控制信用分析资金方案（信用审批和商务融资） 应收帐催收 事前事中事后第12页/共22页体系框架－一套体系生产部门销售部门供货计划销售目标销售节奏沟通资金预算销售商务部信用与营销计划匹配、审批按销售、现金周期目标分产品预算分区商务与业务财务部第13页/共22页体系框架－一套体系预算管理商务融资客户信用分类信用政策制定信用分析信用评估信用审批信用调查信用控制第14页/共22页体系框架－一套体系信用融资管理第15页/共22页体系框架－一套体系应收帐全程监控 应收账事中各环节进行监控，保证顺畅进行； 重点客户实现定期对帐，控制应收账风险； 应收账进行评估，风险高应收账升级管理； 按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员； 与法务部门密切合作，高风险应收进行法律催收； 第16页/共22页体系框架－一套体系系统支持RAMSAP资金检查 RAMEC BO信用审批 信用评估 第17页/共22页体系框架－一套体系制度保障通过信用预算，与销售节奏有效协同与客户、供应计划、营销、销售、财务有效的沟通机制;建立了一套有效监控、奖罚机制持续监控客户的库存、应收和自投情况协助客户提升运作水平和信用管理能力建立了一套系统化的机制对应收账款进行监控，并进行有效的催收第18页/共22页体系框架－一套体系灵活的信用政策和资金方案针对不同模式客户特点，建立了不同的信用政策体系提供多样化的资金方案，如授信、担保、保理、保险等，控制风险、降低成本充分发挥区域优势信用工作和人员延伸到区域，有效的矩阵式管理，提升了整体的风险控制能力区域信用人员对信用政策的有效执行 依托区域布局，建立了有效的风险防范机制第19页/共22页总体流程第20页/共22页让世界一起联想第21页/共22页欢迎交流 谢谢大家！