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丰田“四轮驱动”之道
流动再拉动,供应链水到渠成。平均加暂停,在源头解决问题。
Jeffrey K. Liker
丰田成功的秘诀是什么?丰田令人难以置信的稳定业绩,正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信,有了正确的业务流程,非凡业绩随之而来。
流动
所有公司开始领导之旅的最佳起点是,尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指,当客户下了订单后,获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后,原材料马上流动到部件供应工厂,工人迅速生产出订单产品的部件;部件即刻流动到工厂,工人组装产品;最后,成品随即流动到客户手中。;?????? 在客户等待过程中所产生的一切都是浪费(muda)。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动性生产体系(flow process)。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况:生产过剩(overproduction);等待;不必要的运输;过度处理(overprocessing);存货过量;不必要的动作;次品;员工创造性未得到利用。
?????? 如何区别增值工作和浪费?假设在办公室里,工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行会议。他们总是疯狂的工作,设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品,或者所做的实验影响了设计方案时,他们的工作才是增值性的。
?????? 业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作,然后把工作往下传递给其他部门,而职责只是确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构,为了监控工作的流动性,又会设立许多非增值的岗位。相反,如果选择合适的人员来做增值性工作,将他们按生产流水线排序,一个接一个地完成工作,则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。
?????? 在建立流动性生产体系时,你需要多少人员?答案是:按客户需求节拍(单件工时)定。
?????? Takt是一个德文单词,它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每个月工作20天,每天7小时20分钟(即440分钟),客户每个月购买17,600件产品,那么每天必须生产880件产品。如果生产速度加快,将导致生产过剩;如果减慢,则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生产的速度,并在生产速度过快或滞后时提醒工人。 ;拉动
假设你发现了一项很不错的互联网服务,可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是,你得先在网上注册,指定每种商品的每周订购量;送货时间不能确定,只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到,你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品,免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法(Push system)的例子。
?????? 又假设网络服务供应商将服务升级,为你提供一个无线设备,上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候,就按下相应的按钮。第二天,供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。这是拉动式存货管理方法(Pull system)的一个例子。 你只在需要的时候收到产品,而供货商根据客户的实际需求来采购商品。
?????? 运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。没错,超市有存货缓冲,但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲,而是看客户购买了什么商品,并在商品缺货之前进行补充。同样的,丰田生产体系也不片面追求零存货,它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。
?????? 作为理想化的单件流(one-piece flow)存货模式和推动式存货管理的一个折中方案,丰田的大野耐一(Taiichi Ohno)建立了各种工序所需部件的小型“储备库”来控制存货。当用户取走了某件商品,就会马上进行补充。除了货架上少量的商品之外,没有了生产过剩的产品,从而在用户需求和生产之间建立了一定的联系。由于工厂规模和占地面积可能很大,供货商的距离较远,大野耐一需要通过信号来指示需补充生产线已用完的部件。他发明了“看板(Kanban,日语音译,指某种信号) ”体系。需要部件的生产线可以送出空的箱柜,标明所属部件的数量。 ;?????? 时至今日,尽管电子通讯快速而便捷,但当你走进一家制造并使用成千上万种部件的丰田工厂,你将看到卡片和其他形式的“看板”在工厂里流动,带动着部件的生产和传递。这种方法简单有效,看上去一目了然。现在,世界各地都在学习看板体系。他们不再用计算机制定复杂的计划,开始按照看板体系管理生产流程的各个组成部分。
??????在办公室行政管理上,也可以运用拉动-补充管理方法来有效节约开支、避免物品供应短缺。美国通用汽车公司就依此建
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