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通过端到端流程打通执行命脉 当前，无论是企业管理研究的大师，还是商场第一线的 CEO，均热衷于讨论企业执行力的问题。其主 要原因是无论一个企业所处的商业环境多么好，战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则企业的战略 目标就难以实现， 企业绩效也会大打折扣。 而且， 按照拉里 ?博西迪和拉姆 ?查兰在 《执行》一书中的说法， 假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。 对于企业的 CEO，战略是他们对企业所处的商业环境的理解并据此做出的对策。尽管从事战略管理研 究的专家和学者已经提出很多成熟的战略管理方法和框架， 如战略管理大师波特提出了著名的 “五力模型 ”， 但是企业战略的制定实际上更多的是依靠 CEO 们的智慧和经验。 如果说 “管理是科学和艺术的结合 ”，那么， 战略更多的属于 艺术“ ”的范畴。 “执行 ”的性质则全然不同。 “执行 ”是要让每一位员工知道自己的工作和职责是什么、具有什么权力、 需要什么经验和技术、以及工作该如何开展和应该于何时完成等。因此，执行显然更多的属于 科学“ ”的范 畴。 从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中 科学“ ”和 “艺术 ”的 结合能力，也就是讨论如何有效地将 “艺术层面上 ”的战略转化为 “科学层面上 ”的执行。 目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标 “科学地 ”具体到各个部门甚至 个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场 和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽 视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划 设计得很科学和很全面， 但是， 一到 “真枪实战 ”，部门之间的 “扯皮 ”便层出不穷。 更为严重的一个问题是， 一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。 此外，即使一个企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰， CEO 们仍然还 可能会有企业执行力的困惑。 常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责， 但到执行时， 却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至 铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。 企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而 使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重 任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范化企业内部运转机制，直接影响着企业执 行能力的高低。 中国企业的现实是， 企业流程大多在人的脑子里， 信息化之后又在计算机里了。 即使企业目标清楚了， 对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。 鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，架构这样一个流程管理体系并不 是画一张企业流程地图就可以了。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅 之放大镜才能使用，这就失去了意义。 企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以 此为基础实现组织、流程和 IT 应用系统的整合及改进。 一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。 通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的 功能不同而进行区分的。 核心流程的输出输入都是面向客户和市场的， 是满足客户和市场需求的实现过程；