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万科集团战略规划书 工管 092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 6 万科的问题 7 万科集团未来的经营管理模式设想 8 第二部分 万科集团的内部分析 9 万科的优势 9 万科的劣势 15 我们的建议 17 第三部分万科的外部环境分析 17 供应商的议价能力 17 购买者议价能力 17 潜在进入者分析 18 潜在替代品分析 19 行业竞争者分析 19 第四部分万科的企业战略评价分析 20 一体化战略分析 . 20 加强型战略分析 . 21 多元化战略分析 . 24 收缩、剥离战略 . 25 第一部分：万科集团的管理模式分析 1. 万科崛起的经营管理模式 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在 一次次的 扩股中被稀释， 由于产权明晰、 万科因此走上了市场化经营的道路， 确 定了以住宅房产 建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目 审定委员 会， 在集团房地产业务的项目立项、 设计规划等大的决策， 逐步推行立 项听证机制。这 一制度的建立， 有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能 力，减少了决策失误。 另 一方面， 各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验 教训，通过决策论证这一方式， 能 够充分发挥集团整体资源优势， 促进资源共享。 3 ) 由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专 业化向多 元化渗透的路子。 万科八十年代以做贸易起家， 之后、经营范围越来越 广，贸易、加工、 文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化 的调整，以今年 8 月下旬出 售所拥有的万佳全部股权为标志， 宣告经历多年的专 业化战略调整全部完成，真正的“加 法”也从此时开始。 1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 2000 年底，住宅业上升到