组织结构与职位设计实务讲座.pptxVIP

组织结构与 职位设计实务讲座 主讲人：王学志 组织结构与职位设计实务讲座 第一章 组织结构设计 第二章 职能分解 第三章 职位设置第一章 组织结构设计 1.1 关于组织管理的概念 1.2 以流程为中心、以客户为导向的组织结构设计新概念 （略） 1.3 组织结构设计的操作方法 1.4 企业组织结构设计应该注意的问题 1.5 关于法人治理结构 案例1 企业集团的组织结构设计 案例2 集团公司组织管理与责权划分文件 1.1 关于组织管理的概念 1.1.1 企业组织与组织结构设计的定义 1.1.2 企业组织结构的基本形式 1.1.3 企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门 企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。 企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观点来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是最大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 1.1.2 企业组织结构的基本形式 1.直线型：直线型是最原始的一种组织结构形式，即由企业的负责人直接对企业的员工实施直接领导。目前这种组织结构形式只适用于手工作坊式的小型企业。 2.直线职能型：直线职能型是目前企业中应用最广泛的一种组织结构形式。企业总经理通过各职能业务部门对各下属单位进行领导，各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领导和专业性指导。 1.1.2 企业组织结构的基本形式 3.矩阵型：矩阵型是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结构形式。这种组织结构形式多用于项目管理。 4.事业部制：事业部制是一种最新的组织形式，也是一种集权、分权结合较好的组织形式。事业部不是法人，不能直接对外进行经营活动。但事业部要进行独立核算，有人、财、物的使用权。目前事业部制在大型企业中被广泛应用。 事业部制组织结构图总裁第一事业部 第二事业部第三事业部研发生产财务营销研发生产财务营销研发生产财务营销图1 事业部制组织结构图?5.混合型组织结构：总 裁人力资源总监技术副总财务副总营销副总投资副总副总第一事业部副总第二事业部副总第三事业部副总第四事业部营 销营 销营 销营 销生 产生 产生 产生 产财 务财 务财 务财 务研 发研 发研 发研 发图2 混合型组织结构图1.1.3 企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门 处于企业价值链中的业务部门称为企业的“主要职能部门”，如研发、生产、营销等部门；不处于企业价值链中的部门，其职能主要是参谋、建议、服务，这些部门称为企业的“辅助职能部门”。 1.3 组织结构设计的操作方法 1.3.1 确定企业的主导业务流程 1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 1.3.4 企业辅助职能部门的设置 1.3.5 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 1.3.6 制定企业“组织手册” 1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性 1.3.1 确定企业的主导业务流程 如前所述，在进行企业的组织结构设计之前，首先应确定企业的主导业务流程。如果企业的组织结构重组或调整，也要先重新梳理原有的主导业务流程。主导业务流程描绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务流程应该是一个增值流程，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。因此又可以说确定企业主导业务流程的过程实质上是检查企业盈利模式是否合理的过程。这一项工作对于企业，特别对高新技术企业是大有裨益的。 1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度 在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层。如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般员工或操作工人。 1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度 从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，