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PAGE 1 PAGE 1 认识影响力成本  成本的大小是打算企业赚钱还是赔本的一个重要因素。单从财务会计的角度看待成本，任何一位管理者都知道要压缩原材料的成本，尽量降低各种费用的开支。但是，假如我们从现代经济学、管理学更加开阔的视野来分析企业的成本，就会发觉，其实有好些隐性成本还没有被我们的管理者意识到，更不用说采取相应的措施了。在随后几期杂志里，我们将探讨几种与企业关系特别亲密的成本。  一位战友原来在大型企业当总经理，有次不期相遇。他对我说：“……当领导不易，当一个好领导更难。不是因为别的，主要是下面的人不跟你说实话，有时还骗你。”比如，他公司某下属单位的负责人，工作很能干，几年来该单位经营业绩一直很好，那位负责人被提拔到更重要的岗位。谁曾想接替他工作的新负责人工作还不到一个月，就发觉该单位有着上千万元的潜亏。再比如，他公司另一下属单位要上一个工业加工项目，立项报告中称此项目属于省内空白，产品供不应求。哪知道一经评估，状况全属虚假。假如不是因为该项目耗电很大，需要中介机构进行评估的话，可能又一次被蒙混过关了。战友说：“这些状况国外企业可能没有，也许也是中国特色吧！”。  我说：“非也。你说的状况，只要是企业，特殊是大企业，无论是在中国还是在外国都存在，只不过是严重的程度和表现的形式有所不同罢了。”  很早以前，西方经济学家就对此进行过深入的研究。他们发觉，当企业规模很大时，其内部结构复杂、矛盾交织，这时，处在不同部门、不同级别上的中层经理人员之间的利益冲突就自然形成了。他们为了在企业内部资源安排中获得较大份额，而把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上，以期根据自己的利益去影响企业高层的决策。后来，美国经济学家米格兰与罗伯兹把这类成本归纳为“影响力成本”。  不难发觉，企业的影响力成本是一种隐性成本，与一般显性成本相比，它的隐藏性特别强，很难发觉和熟悉，因为它是通过影响企业的高层决策而起作用的。因此，对于参与市场竞争的企业特殊是大型企业的高层决策者来说，熟悉影响力成本并设法去降低它是办好企业的重要一条。凡是成功的企业，其内部影响力成本必定很小；而那些失败的企业，其中有不少是因为影响力成本过大造成的。这里的问题是，做出错误决策的人往往是那些身居企业高位、具有丰富经验和渊博学识的领导者。为什么会出现这种状况呢？  企业是由人来组成的，企业中的每个人都是经济人。而经济人每时每刻都期望自己能以最小的付出获得最大的收入，即追逐个人利益的最大化。市场机制是竞争的机制，而在激烈的、有时甚至是残酷的竞争中，每个人所进行的活动都是使个人利益最大化。假如一个人是独立地参与市场竞争，如街头小贩，他肯定偷懒不得，否则就要饿肚皮，因此，这时市场的激励机制是特别有效的。而在企业内部状况就有所不同了，企业是以其整体来参与市场竞争的，每个雇员的行为效果并不直接去接受市场的检验。当企业效益好时，他可能乐于在该企业供职，而当企业面临险境时，他可能会辞职而去。因此，我们可以看到，一个雇员的个人利益与企业的利益并不总保持完全全都，有时甚至会发生冲突。比如说，衡量下级雇员工作好坏的标准往往并不是市场，而是其上司的好恶。我们还可以看到，中层经理在选择工作目标时，并不总是与企业的总体利益和长远利益相全都。比如，对于一个可能对企业的长远发展有利的风险项目，作为中层经理，他很可能选择不上这个项目，因为他要避开风险。  随着企业规模的扩大，其内部结构也更加复杂，于是使企业内部信息传递的数量巨大，渠道众多，企业的高层领导为了有效地协调企业的各种活动，必需从其下属那里搜集信息，并向下级发布各种指示与命令。依据组织学理论的研究结果，当信息从一级向另一级传递时，难免会损失部分信息量或者歪曲信息内容，信息学中称这种情形为信息衰减或信息失灵。因此，当企业内部各级之间的信息只有部分得以传递时，总的结果会是一个累积式的信息损失。  通过以上分析，我们可以知道，企业影响力成本存在的根本原因主要有两个，一是利益相关，二是信息不充分。至此，我们就不难找出降低影响力成本的途径，就是要做到利益无关和信息充分。  在这方面，发达国家的大企业供应了很多成熟的经验，其中最主要的一条经验就是要借助外脑，借助于社会市场供应的高水平咨询服务。古诗云，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”俗语亦云，“医生不治自身病。”一个企业也与人一样，自己熟悉自己是最难的。因而，国外的大企业一般都委托咨询公司做顾问。对于企业的决策，特殊是对那些有关企业经营方向、发展方向的重大决策来说，咨询公司凭借其专业优势，一是可以做到信息比较充分；二是可以做到与决策的实施过程利益无关。因而，可以避开影响力成本的发生或是