许继ERP兵败如山倒.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 许继ERP兵败如山倒  河南许继集团（简称许继）是国家经贸委重点宣传的5大企业之一，也是河南省工业的两面红旗之一。在机械行业100强排名中，许继排名第29位。1998年初，该公司采用Symix公司的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺当，可是随后的一系列变故让项目彻底失败！  早在1998年，许继集团就实施了ERP项目。3年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当时实施的ERP如今却成了个负担。  许继上ERP期望能解决三个问题：第一是通过ERP规范业务流程；第二是让信息的收集整理更通畅；第三，通过这种形式，使产品成本的计算更精确。选型时，许继公司考虑过国内外的不同厂商。开始许继想用SAP的产品，但是一听报价就给吓回来了。SAP的出价是两个100万，即软件费100万美元，实施服务费100万美元。而在当时许继的计划投入只有500万元人民币。国际大厂商的软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮通软和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。  于是，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。  从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺当。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺当。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的学问转移。另外，在培育许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。假如这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。  到了8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。重组之前许继是根据正常的国有企业来运作，并没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。于是在激烈的市场竞争中，就出现了这样的现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的选购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。大调整的最终结果是将这些零部件分厂根据模拟法人的模式来进行运作。之所以是模拟法人，主要是考虑到作为大型国有企业的顾虑。究竟在目前的大环境中，改革会牵扯到太多人生活的稳定性，每个企业下岗的员工都不可能太多。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，假如还生存不下去，再考虑其他方法。  实施ERP在先，公司结构大调整在后，调整过程中许继明显没有专心考虑调整对ERP项目的影响。企业结构变化，ERP软件流程却已经定死了，厂商也是无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是连续运行明显已经失去了意义。  项目诊断  分析许继实施ERP不成功的根源，要从两个方面找原因。一方面，是不是许继当时在选择厂商的时候就出现了失误。企业正处于高速成长期，决策者本应当对今后未可知的变化有心理预备，假如选择功能更强大的管理软件会不会好一些？或许当时选用SAP是个正确的选择。假如软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但问题是这又超出了许继所能承受的范围。不过厂商也有话要说，因为没有一种软件是完美的。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，即使是SAP、Oracle也不例外，它们也有所不擅长的领域，并不是每个领域都做得最优秀，企业发生这么大的变动，确定超出了软件所能适应的范围，这也是一件很正常的事情。  俗话说，企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。花了500万元，许继的决策层实施的决心不可谓不大。可是老总究竟精力有限，你不可能希望他把全部的时间都用在这一方面。在实施中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极协作，谁不协作谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”处处挥舞，但信息中心依旧发觉，在执行过程中其他部门依旧没有根据信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，究竟是软件不行，还是人的协作不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，处罚谁？  实施剖析  通过一个设计合理的价值链，流程会变得特别简洁，而这种价值链却比ERP系统要廉价很多。很多企业没有意识到这一点，他们放弃了经过多年实践证明是特别有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿