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PAGE 1 PAGE 1 实施重组战略再造企业核心竞争力  在传统经济向学问经济转变的产业重组的宏大背景下,一个企业只有组织结构体系、核心业务流程和业绩管理体系方面做出根本性的转变,才能迎接新世纪的挑战.技术的发展和社会信息化的进步,促使产业不断融合,促使技术和产品不断满意用户的需求.由于市场的急剧变化,企业只有不断进行技术、管理方面的重组和创新,才能保持企业活力和增加企业的核心竞争力。  在传统经济向学问经济转变的产业重组的宏大背景下，一个企业只有组织结构体系、核心业务流程和业绩管理体系方面做出根本性的转变，才能迎接新世纪的挑战。技术的发展和社会信息化的进步，促使产业不断融合，促使技术和产品不断满意用户的需求。由于市场的急剧变化，企业只有不断进行技术、管理方面的重组和创新，才能保持企业活力和增加企业的核心竞争力。  核心竞争力的培育和发展，是通过企业各层次的重组和积累来实现的。依据加里·哈梅尔的研究，核心竞争力的培育过程可以划分为三个主要阶段，与此相应，企业重组也可以划分三个层次。  一、外部重组:获取构成核心竞争力的资源  企业核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的。企业在建设和发展核心竞争力的过程中，必定会在所需要的各种要素或专长方面面临程度不同的贫乏。所以，通过各种方式获取核心竞争力所必需的专长和技能整个努力的第一位。第一阶段的竞争有二个主要方面，其一是在竞争力要素积累方面的竞争，主要发生在技术、人才等要素市场上，能得到最关键的技术和人才；其二是时间竞争，核心竞争力的建设是一个漫长的过程，那些能最早在和最短的时间内完成这项工作的企业无疑会取得有利的市场地位。  通过内部发展建立核心专长是比较慢的，因为受到企业内部资源的约束和传统理念的束缚。相比之下，通过吸引外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。获取外部资源的途径详细有吸引把握关键技术的人才，与拥有核心专长的公司建立战略联盟，或者直接将这些公司通过某种方式纳人本企业的阵营。  在现实重组中，很多企业关注兼并与由购的短期财务利益，而较少考虑获取其中所包含的竞争力要素。财务利益当然不能忽视，但后者对企业的长远发展更有意义。假如企业在重组中不能明确地将获取重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在购并企业的短期财务利益消逝后为其所累，同时错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。所以，企业重组应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培育和发展有重要意义的资源和专长，而不要被短期的利益所蒙蔽。  二、内部重组:整合企业竞争力要素  一定程度上，竞争力要素的重组过程昌原有企业核心竟争力扩展范围的阶段，是通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程，是企业重组的结果得以实现的过程。  可以说企业竞争力要素的整合与企业内部管理所涉及的问题基本重合，其实质在于企业内部资源的优化配置。与传统管理观点稍有区分的是，以建立企业核心竟争力为目的的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好，而是如何获得在将来市场上的竞争优势地位。  三、市场重组:开发核心产品  核心产品是介于企业核心竟争力与最终产品之间的中间性产品，如:手机、电视机的芯片。核心产品与最终产品相比，其市场份额更具意义。一方面，核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展;另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。所以，不管是从短期利益看，还是从长期发展看，核心产品都具有重要的战略意义，应当成为企业市场重组中的发展重点。  假如企业将留意力全部集中于最终产品市场，当企业遇到巨大的竞争压力时，受到影响的就不仅仅是最终产品的销量和利润水平，以该市场为依托的核心竞争力的发展也会受到直接影响。  核心产品的概念和意义，为企业竞争力要素整合之后的市场重组供应了新的思路。不管怎么说，企业竞争优势是在市场上实现的，任何重组努力最终都将落实到市场和产品等详细问题上。但假如将市场限定为最终产品市场，企业生存的市场空间和应付竞争压力的敏捷性就会受到很大限制。  有人认为，把核心产品出售给其他企业，会培育最终产品市场上的竞争对手。其实，只要企业能从核心产品市场获得较大收益，能有更多的资源培育和发展已有的核心专长，企业就能始终把握市场的主动权，占据竞争的优势地位。另外，这种开放性的战略取向，还有助于制约竞争对手开发核心技术，对企业长远发展来说