第08讲__计划心的工具与技术.pptVIP

（4）利润预算（Profit budget）：将收入和支出预算合二为一进行计划和控制。 利润中心：组织内部能够决定收入的单位。 （5）现金预算（cash budget）：预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。 （6）资本支出预算（capital budget）：管理层预测未来的资本需求、区分出最重要的资本项目，保证有适当的库存现金以满足到期的资本支出需要。 资本支出：用于财产、建筑物和主要设备的投资。 （7）可变预算（Fixed budget）：一种考虑随业务量变化的成本的预算，可变预算代表了弹性标准，它可以通过规定成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。;2、预算方法 （1）增量预算（Incremental budget） 基于过去的资源分配方案的一种预算方法。 特征： 基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动。 增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。 缺陷： 基金分配给组织单位后，缺乏有效的针对性。 增量预算容易掩盖低效率的浪费。;（2）零基预算（Zero-base budgeting, ZBB） 要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。 零基预算的步骤： 将每一个独立的部门活动作为一个决策包。 按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。 按优先次序将预算资源分配给各个决策包。 预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要，直到全部资源分配完毕为止。; 决策包（decision package）： 部门管理者负责制定的识别和描述特定活动的文件，包括对活动目的的陈述、活动的费用、人员需求、绩效衡量标准、供选择的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。 ;零基预算过程;缺陷： 零基预算增加了文书工作，需要花费大量时间进行准备。 管理者倾向于夸大他认为重要的活动的效益。 多数情况下零基预算的最终效果并不比增量预算有明显改善。 零基预算对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效。;三、作业计划工具;1、甘特图和负荷图;图书出版甘特图;负荷图（Load chart） 一种修改了的甘特图，纵轴不是表示活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，它可以使管理者计划和控制如何利用生产能力。;;2、PERT网络分析 （计划评审法，Program Evaluation and Review Technique） 一种类似流程图的箭线图，需要描绘出项目包含的各种活动的先后次序，以及标明每项活动的时间或相关的成本。 PERT可以使管理者监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。 ; 事件（Events）：主要活动结束的那一点。 活动（Activities）：从一个事件到另一个事件之间的过程，它要花费时间和资源。 松弛时间（Slack time）：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下，可以被推迟完成的最大时间。 关键路径（Critical Path）：PERT网络中花费时间最长的相互衔接的事件和活动的序列。处于关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成。;开发PERT网络的步骤： ? 1.识别项目必须进行的每一项重要活动。 2.确定活动完成的先后次序。3.绘制活动流程从起点到终点的图形，表示出每项活动以及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，从而得到箭线流程图。4.估计和计算每项活动的完成时间。5.利用网络图，制定包含每项活动的开始和结束日期的整个项目的进度计划。;网络图的画法;用带箭头的线段表示每项作业或任务，标有数字的圆圈表示作业的开始和结束，把工期标于箭头上。;作业名称;3;PERT时间的估算法;网络图的计算;各种时间的计算;A 2;1;3、盈亏平衡分析（breakeven analysis） 一种资源分配技术，用于帮助管理者确定盈亏平衡点。 BE= TFC P—VC BE：盈亏平衡点，P：产品的单位价格，VC：单位可变成本，TFC：全部固定成本 （1）当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。 （2）销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。;亏损;4、线性规划（Linear Programming）;芳香产品的