SAP 集团财务方案PPT课件.ppt

SAP集团财务管控解决方案 张伟军 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求分析 集团管控模式剖析 国内企业集团在全球化、多元化进程中的诸多问题？ 组织机构层次复杂化，带来集团管控所需详细业务经营与财务信息无法实时准确获取。各个业务单元层层报送、汇总得来的数据是否是正确的？是否是当前最新数据？ 随着集团投资与并购进程以及自身的不断发展，组织架构的调整与变迁是经常性的。信息系统能否快速响应这些变化，而不影响业务的正常运营与数据采集？ 集团统一管控的业务流程与制度规范在执行层面的符合性缺乏有效的手段来监控；投资领域与财务主体多元化，加大了集团风险控制的难度；如何兼顾重多投资主体，建立快速、精准的风险预警体系？ 产权关系复杂化、关联交易经常化加重了财务处理的难度，以汇总、合并的各业务单元经营和财力数据能否有效支持集团业务分析、决策支持，建立集团快速响应体系，支持集团长远发展？ 集团财务管理可划分为三种模式 集团的三种基本管控模式：财务控制型、战略管控型、经营管控型 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 目标 财务控制型 (财务控股) 战略控制型 (战略管理控股) 经营导向型 (经营管理控股) 统一且细分的战略目标 战略资源优化配置 下属企业协调管理 培养经营者队伍 所有企业战略和经营效果最大化 经营控制、功能和业务领域优化 市场份额增加 多种经营化程度 完全分散的业务领域 核心产业围绕型或产业相关型 产业单一型或紧密联系型 经营业务重点 资产经营 商品经营 典型的放权型集团的财务管理结构（财务控制型） 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？ 关键问题 优点 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 缺点 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 总部 财务目标 分部/子公司 （弱受控） 部门战略 财务计划 投融资计划 上报 预算 上交 利润 业绩 评估 会计 报告 审计 混合型集团的财务管理结构（战略控制型） 是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？ 关键问题 优点 对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现 缺点 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高 总部 集团战略 财务计划 投融资计划 分部/子公司 （强受控） 分部/子公司 （弱受控） 战略 计划 投融资 资金 集中 会计报告 预算 业绩评估 审计 利润 上交 会计控制 预算控制 业绩评估 审计 典型的集权型集团的财务管理结构（经营导向型） 各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？ 关键问题 优点 对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯 缺点 分部缺少对集团战略与财务计划的制定参与 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高 总部 分部/子公司 （强受控） 预算 控制 资金 集中 业绩 评估 会计 控制 审计 集团战略 财务计划 投融资计划 不同管控模式的综合对比 经营导向型 战略控制型 财务控制型 控制的影响力 灵活 严格 业务的影响力 低 高 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求分析 集团管控模式剖析 战略管控架构下财务与业务的管控是核心 作为集团系统管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予战略管控型业务管理以最有效的帮助。 战略规划 投资管理 (项目投资、兼并、和收购) 企业经营和收益 人力资源管理 研发 集团的核心业务职能 多元但协同的业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新产品、新业务的发展 核心竞争力的强化 财务计划 预算 投资财务管理 业绩管理 资金管理 内部审计 对应的财务职能 财务信息报告 基于业务的财务分析 决策支持报告 整合计划流程 监控 集团战略控制型管控模式 集团的各个组成部分会交互作用，共同促成对所有权的范围和相互关系的界定 法人治理 业务单元 总部 共享服务 对各业务单元的交易支持 对共享服务在战略与政策上的指导 总部和各业务单元间政策上的沟通 总部 全面负责企业政策制定和各业务单元的协作整合 处理监管者、股东、金融机构、法律机构、董事会及公众之间的关系 建立公