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PAGE 1 PAGE 1 实施ERP项目的风险管理  ERP项目实施周期长，资金投入多，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。在进行项目实施前，认为不存在或者几乎不存在可识别风险，直到在项目实施过程中，才发觉成本和进度已经大大超出预期目标，这时才意识到项目的巨大风险。因此企业有必要对风险有充分熟悉，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP项目的实施成功率，最终提高企业的管理水平。  风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统过程。主要包括以下六个过程  风险管理计划编制  风险识别  定性风险分析  定量风险分析  风险应对计划编制  风险监督和掌握  一、风险管理计划编制  风险管理计划不阐述单个风险的应对计划。  下面描述了管理计划可以包括的内容：对项目风险的承受能力，可接受的风险程度是项目团队衡量风险应对计划执行效果的标准；对要采用的定性和定量风险分析的形式和时间制订标准。  为项目建立一个用于风险管理的预算。  为了有利于项目本身、将来需要、以及吸取经验教训，风险行为的方方面面都要记录下来。  风险管理要尽早得出分析结果以辅助决策。在项目执行过程中，要对决策进行定期的回顾。  二、风险识别  风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响。ERP项目实施的风险类型大致分为实施风险、管理风险两部分  实施风险  包括a、需求评估风险；b、选型风险；c、沟通不畅风险等  需求评估风险  企业对ERP及企业E化的理解程度不一样，企业自身的企业信息化程度也不同，选型时不清晰自己的需求，对系统的要求大而全，没有考虑道企业的实际状况。要防范这种风险，企业应当练好内功。  选型风险  企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的廉价软件。要防范这种风险，企业应当对软件公司与软件产品的功能及信息技术，ERP产品的完整性，产品客户的案例，软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业上系统的预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身状况的信息化解决方案。  沟通不畅风险  企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人犯难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等当然都是可行的方法，但假如没有领导和业务骨干实心塌地的来赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必定的。  管理风险  包括a、管理观念冲突的风险；b、项目组织的风险等；  管理观念冲突的风险  上ERP系统，与企业原有的管理思想碰撞，有一个融合的过程，甚至有可能会影响到企业的组织架构，引发政治斗争。会直接影响到ERP项目的实施。企业能否从管理的角度真正把系统用起来，积极主动地进行企业流程的重组和优化，是系统实施的一个关键因素。否则企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。  项目组织的风险  大量的实践表明，实施ERP关键在于企业的总体素养，更直接取决于决策者的重视力度。有好的强有力的项目团队，能够保证项目工作顺当进行。项目团队的搭建原则上应以业务部门为主，IT部门为辅。ERP项目实施的参与者，不但要完成本职工作，还要完成项目要求的大量的坚苦的工作。如何保证这些人能对项目工作特别投入。需要项目领导协调好。高层领导必需经常关心ERP的应用状况，并支持ERP项目组考核工作，使ERP的实施工作可以持之以恒。  三、定性风险分析  定性风险分析是评估已识别风险的出现的概率和影响后果的严重性的过程，依据风险对项目目标的影响能力，对风险进行排序。下面谈谈常用的定性风险分析的方法――风险影响评级、概率/风险影响评分矩阵  项目目标  特别低.05  低.1  中.2  高.4  特别高.8  成本  不明显的成本增加  成本增加小于5％  成本增加介于5－10％  成本增加介于10－20％  成本增加大于20％  进度  不明显的进度拖延  进度拖延小于5％  项目整体进度拖延5－10％  项目整体进度拖延10－20％  项目整体进度拖延大于20％  范围  范围削减几乎察觉不到  范围的次要部分受到影响  范围的主要部分受到影响  范围的削减不被业主接受  项目最终产品实际