华为管理手册——流程变革管理（第三部分） t1212.docxVIP

3、ITR流程设计总体理念

4、ITR技术服务请求流程

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5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则

6、ITR技术服务组织

7、控制OLA，保障SLA

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23华为花数亿美金的LTC业务流程变革是如何推行

的？

2017年6月22日，华为经过变革指导会员会讨论，历时9年的LTC(从线索到回款变革项目关闭：LTC业务流主干已基本打通，部分场景达成高效通，LTC流程成熟度达到3.26分，内控成熟度60%（基本满意）、116个代表处、304个系统部完成本地适

配。LTC变革项目（含S0/S1/S2/S3/MCS）完成项目目标，同

意关闭。

一图了解LTC的变革历程：

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面向客户，LTC包含销售、交付、供应、采购、财经等一线核心业务的集成，LTC变革推行归根结底，是要实现三个业务价值——通、质、量。

23.1为什么要推行LTC？怎么推行的？推行成了吗？

则思通，一线面临的痛点多：

客户流程复杂（验收环节多、计划随意、合同随意更改）；

流程责任不清（FR失责、售前售后缺乏协同）；

评审环节多、效率低；

产品配置复杂（中心仓二次成套开箱率高，多次进站勘测）；

计划未集成（项目信息不可视，交付、供应不能及时响应、安装计划准确率低）；

数据IT（系统多、数据未集成，产品经理需要同时操作多个IT

系统）；

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“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主

业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较

为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端到端）的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场，另一个业务流IPD是设计

中构筑成本优势的主战场。

所有流程首先要在项目管理中横向贯通。当前各个流程都是烟囱式的，还没有横向贯通。IPD、LTC、供应链、财经……的流程都要打通，在代表处面向对象集成的基础上，IT架构要有清晰的逐步贯通规划，减少跨流程、跨IT系统的数据换乘。首先可以

在项目的业务流中来贯通，再向上做到代表处流程的贯通。

23.2没有一线业务人员的主导，不可能做出好的作业流程

必须把流程变革的重心放一线，聚焦一线的业务需求，从一线开始往回（总部/机关）进行流程及其管理的梳理。以支持、服务

一线的需求为基础，来设立必要的三级、二级部门。流程主要是

为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。

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为支撑LTC流程高效运作，机关要继续推动要素评审综合化，

加大对一线授权；区域要落实流程适配、遵从、优化，继续加强质量运营队伍建设。

公司业务遍布全球140个国家，三百多家重点客户群，每个国家

和客户群的具体交易场景千差万别，基层作业活动复杂而多样，建设一个主干清晰、末端灵活的业务流程体系是一项复杂的系统工程。

巴西代表处每年有15万单PO，由于当地税率复杂、货票同行等因素，使得以前每年在PO处理上投入约160人。PO效率提

升方案选择巴西试点，地总、代表牵头，核心业务骨干作为方案开发人员，LTC项目组提供方法论支持，开发出了适合当地业务实际的解决方案。PO效率提升方案上线一年后，PO处理人员减少到65人。巴西PO效率提升方案后来作为原型在全球推广。

在此之前，机关也曾多次派人，试图帮助一线解决问题，但成效不大。最终问题还是依靠一线主导、机关支持来得到解决。这个案例让我们更清楚地认识到，没有一线业务人员的主导，我们是不可能做出好的作业流程。

大国+小国双适配

主干流程现最薄弱、最难的是LTC。如何把区域组织搞清楚，如何把LTC这个面向作战的流程落到区域，是下一阶段LTC改革

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的重点。我们也不要把困难想得太多，其实就这一点。LTC这个

主干流程一旦突破，我们整个流程系统就贯通了。LTC不能落实，IFS的落实也是空话。现在上游撒尿，下游不知道，然后为了清

理这泡尿要把整个长江水拿过来进行污水处理，每年我们光报废

就三十几个亿。源头哪里？合同的前端。我们现在集中力量把LTC的前端打通是有机会的，前端只有两类系统：大系统、小系

统。国家也只有两类：大国、小国。我们把小国做一个简单的模

型，把广州代表处做成一个大国的模型。然后德国做一个试点，把地区部融进来，其