华为管理手册——流程变革管理（第二部分） t1212.docxVIP

的时候，第一次组建项目团队，要求每个部门都派一个最有经验的人参与到项目组。因为当时华为的公司级变革项目，要求所有项目组的核心成员要脱产。所以当时每个部门选了最空闲的人过来也就是新员工。当做流程研讨的时候，新员工会说刚来公司报道，不知道业务现状如何运行。所以后来就解散了这个项目团队，

重新构建项目组。要求每个部门派的人必须要具备一定的资格，比如说在公司的从业时间，职位等级以及过去三个季度的绩效考核成绩必须要达到几级及以上，核心组的成员还要经过顾问组的面试才能进入到这个团队。用任总的话来说，要认清变革项目组就是在培养你。所以人员选择很重要，一定要让最了解业务的人参与流程优化。变革管理流程里的要素，都是在解决跟人有关的问题。比如说要建立变革的沟通管理机制就要考虑到一些利益相关者都有联系。我们要和他们多一些沟通，不能关起门定方案，要尊重他们的一些想法。有时候达成共识，比完美更重要，要尊重人性的一些因素。尽量让更多的人赞同变革，打开大家的格局和视野。整个变革，有时候周期比较长，时间久了以后大家可能就会产生一种迷茫感，或者业务一忙，投入度都会下降，所以就需要有一些短平快的，能让大家感觉到变革的好处的，所以我们会选择先让变革在某些地方产生一些效果，这样在整个组织的推广就比较容易取得后面更多的一些支持和组织系统的矫正。因为变革从本质上来说是对一个组织的文化提出挑战。过去大多数的公司的文化是以责任中心的，基本上都是管控性的文化。变革要

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在文化上突破，要打造以客户为中心的文化。这个过程中，对每个人来说都是一个很大的挑战，甚至有时候对企业家本人也是个挑战。因为管理企业的过程就把企业看成自己的孩子一样，充满感情。但现在变革，就要把责任下放，那首先就感觉到了会不会失控。这个组织培育了这么久，好不容易取得了今天的成果。当责任下放以后，整个业务会不会失控造成重大风险。所以在文化变革的过程中充满挑战。这就需要注重文化转型，要让组织知道流程化管理对公司产生的商业价值是什么。因为将流程标准化、

规则化之后还可以去监控流程的有效执行，控制风险。接下来每年可以做预算管理、核算管理、审计管理，可以帮助很多企业家管控整个业务运营的风险。所以在这个阶段一定要做文化转型，把管控性的文化转型为以客户为中心的服务型的文化。通过变革

的责任下放，提高一线人员的效率、培养作战能力。其实很多企业大量的角色上移，对领导的依赖性非常强，所以不只是组织效率比较低，还没办法培养出优秀的干部，因为大家都不承担责任。

3、就是变革的过程和结果同样重要

企业实施变革的过程就是培养干部的过程，因为参与了变革就能看到问题。变革的过程从本质上来说是自我批判的过程、对标的过程、找差距的过程。这个阶段不只是可以看到自己的差距和问题，还可找到解决问题的系统性方法，会培养干部的全局视野。

过去只看到流程中的某一个环节，所以就容易本位导向。当参加

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整个变革过程以后，可以看到全流程、客户、整个流程运行的目标。所以这从本质上来说，打开了所有干部的格局和视野。所以变革的过程，就是培养干部的过程，流程变革的过程和结果同样重要。之前在华为变革的过程中，有好几次变革研讨会的时候，

任总比较生气，因为他发现没有通知子公司的代表参加研讨会。他说你们这些人进步，子公司的人就不进步了吗，所以说变革的过程非常重要。

大家看这上面的一些照片。左上角是当年辅导蒙牛集团流程优

化，左下角是辅导万科做流程优化。当时我们发现房地产项目里面的采购流程有三分之一的环节都可以优化掉。经过这个过程，大家对变革有共识度，对方案有共识度，之后推行的话就会获取到更多的支持。

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所有流程建设的成果都要固化到公司的管理平台形成公司的战

略资产。很遗憾有些企业做了大量变革类项目，但是很多的变革

成果在个人电脑里面，过了几年以后再换一批人都不知道当时做

过这个变革。所以需要把整个公司已经固化的流程全部版本化、机械化。当把流程版本化以后，无论人员如何变动，比如干部轮

岗、新员工入职等等，只需要遵照同样的流程去运行就可以了。例如：华为印度研究所的附近有一家软件公司，每年的人员离职率高达40%以上。其实，印度的软件公司平均每年人员的流动率可以高达30%。但很惊讶的发现，他们整个项目交付的周期

和质量没有受到影响。因为他们所有的流程都是标准化的，所有

的软件开发人员都尊重流程、执行流程。然后每天遵从流程里面

的每个节点要求，及时产生交付件文档，做好文档管理，接替的

人要尊重流程要求、SOP要求、模板要求，再结合前人留下的

开发文档，继续往下做。把流程体系建设起来之后，组织的干部

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就可