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PAGE 1 PAGE 1 把握三大计划 确保ERP灵魂“不出窍”  综观多家企业的ERP项目，笔者发觉有一个比较大的误区，即都忽视了计划在工作中的作用。有些企业虽然意识到计划的重要性，但是在实际工作中会因为种种原因无法落实到实处。笔者认为，计划是ERP项目中的灵魂，企业用户应当紧紧抓住。  综观多家企业的ERP项目，笔者发觉有一个比较大的误区，即都忽视了计划在工作中的作用。有些企业虽然意识到计划的重要性，但是在实际工作中会因为种种原因无法落实到实处。笔者认为，计划是ERP项目中的灵魂，企业用户应当紧紧抓住。  一、物料计划是生产计划与选购计划的源头  物料计划通常是生产计划与选购计划的源头。在实际工作中，物料计划又分为两类：MRP计划和LRP计划。从现实状况来看，要实现MRP计划，的确具有一定的难度。其需要考虑的因素太多。但是要实现LRP计划，则相对简单很多。特殊是对于接单型的企业来说，笔者是强力推荐LRP计划。  简洁的说，物料计划表示产品时候要出货。有时候又把物料计划叫做出货计划(包括成品出货和原材料出货)。其实这个计划的内容很简洁。不过对于ERP系统来说，却特别重要，起着承上启下的作用。后续的生产计划和选购计划都是依据物料计划来生成的。在做物料计划时，主要关注时间和数量两个参数。  在实际工作中，做物料计划时，需要关注一个内容，即插单对物料计划的影响。如用户现在已经做了一个星期的物料计划。此时由于某个原因，需要在中间插入一张订单。此时就可能会引起连锁反应，即后续的物料计划都需要进行调整。对于这种状况，该如何把握？笔者在后面的生产计划中会对此进行具体阐述。  二、选购计划作为考核选购员的依据  跟选购作业相关的，主要有选购计划、选购订单和入库单。这三种单据就构成了选购作业的核心内容。毋庸置疑，选购计划是选购作业的灵魂。对此笔者有如下建议。  1要有特地的人员负责选购计划。选购计划时选购作业的源头，直接跟选购员的业绩进行挂钩。如对选购员进行业绩考核时，要依据选购计划中到料的日期与实际到料的日期来评价选购员的业绩。此时假如有选购员来负责选购计划的话，就相当于又当裁判又当运动员。很难起到应有的效果。所以说，选购计划应当有特地的人员进行编制与维护。如有些企业会设置物管部门，特地负责编制选购计划与生产计划。  2选购计划应当有一定的敏捷性。在编制计划时，需要考虑到一些变化的因素。如插单状况如何调整等等。在ERP系统中，系统会依据当前的库存、提前期等参数的设置，模拟出一个选购计划。然后用户需要对这个计划依据实际的状况进行调整。如有些供应商客呢国内路途比较远，或者订单数量比较多，需要对日期进行调整。  3选购计划将选购员与供应商联系在一起。在企业中，需要对选购员的业绩和供应商进行考核，以满意日常工作管理的需要。那么对他们进行评估，以什么标准为好呢？其实选购计划就是很好的一个标准。如对选购员进行考核时，可以依据选购计划中的物料到货日期来进行考核。而且可以将这个考核的结果跟选购员的工资挂钩。对供应商该如何考核呢？选购员依据选购计划生成选购单，并传真给供应商。而供应商会依据自己企业的实际状况，与选购员协商，确认一个交期。这里就有两个日期，一个是选购计划上所要求的日期，二是供应商所回传的日期。这里就需要留意，对选购员与供应商进行考核时，该采用哪个日期呢？笔者认为，对于选购员来说，应当采用计划的日期。因为选购员需要依据计划的日期去向供应商争取，让他们在计划日期之内交货。而对于供应商来说，采用的应当是跟选购员确认的交期来进行考核。这就似乎是一份合同的日期，供应商应当严格执行。假如不能够按日期进行交货的话，就要受到一定的惩罚。  三、依据生产计划来开展生产作业  生产作业包括生产命令的下达、仓库发料、QC检验、入库等多个环节。要将这些环节结合起来，也需要依靠生产计划。其实生产计划中不仅仅包括需要生产哪些产品，还包括需要使用哪些材料的计划。  依据生产产品信息，相关员工可以做好前期的预备。现在不少企业都是采用流水线的操作。不过在同一条流水线上可能会完成不同的产品。此时不同产品进行转换需要有一定的前期预备工作。如对流水线的速度进行调整(依据产品的复杂程度调快或者调慢)、调整每条流水线所配置的人数等等。这些内容在产品生产之前，就应当有很好的计划。只有如此，才能够将前期的预备时间缩短到最小。而要做到这一点，就需要用到前期的生产计划信息。生产人员需要依据生产计划，来估计需要的人数以及所需要做出的调整。从这里可以看出，生产计划对于前期预备工作的重要性。  依据生产计划确定发料计划，并依据发料计划进行追踪。在实际工作中，生产有物料