制造业企业如何向供应链要效益？.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 制造业企业如何向供应链要效益？  近年来，“供应链”对于许多橡胶企业来说是一个既熟识又生疏的词汇，大家都在谈“向供应链要效益”，但是如何做成为摆在许多企业面前的课题，甚至有些企业现在还对于供应链一知半解，将其等同于选购或者物流。  近年来，“供应链”对于许多橡胶企业来说是一个既熟识又生疏的词汇，大家都在谈“向供应链要效益”，但是如何做成为摆在许多企业面前的课题，甚至有些企业现在还对于供应链一知半解，将其等同于选购或者物流。  供应链的概念是从扩大生产概念发展来的，美国供应链协会对供应链的定义是：“供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的选购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”  由此可见，供应链是一个系统化的概念，涵盖了供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商。供应链的价值不言而喻，2001年世界权威的《财宝》杂志就将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，随着电子商务的兴起，如何抓住大潮突破供应链瓶颈，成为抢占行业制高点的利器。  “管中窥豹”式的供应链管理  自中国加入WTO之后，中国巨大的消费市场吸引了许多橡胶相关行业的国际知名企业，如固特异、米其林、卡博特等，来华扩展业务，这给国内的企业带来了激烈的竞争和压力。国内企业因此开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务，但是许多行业企业都将留意力集中在供应链的某一环节，比如选购和物流，缺乏对从上游原料供应商、自身内部生产流程、下游仓库配送商、承运商、零售商等多个环节的整体规划。  目前，许多企业的选购部门主要依据价格凹凸来选择供应商，这种低价选购虽然短期内取得了一定的经济效益，但是后续可能出现产品质量不过关的风险，增加企业产品的检测成本，面临消费者索赔甚至是流失的压力。许多行业内企业选购模式也暴露出一些问题，比如，选购部门和其他部门通常相互独立、分别，缺乏协调性，这就导致了生产计划临时变更而产生的选购不足或者超量选购的状况，增加了仓储和物流成本。  此外，在物流和仓储方面，许多企业缺少物流管理方面的人才对企业物流进行有效的实时监控和协调。现在许多橡胶企业产品销售已经交由第三方物流公司来运输，除了季度性选购外，经常会出现“来时车不满，走时车空空”的状况，铺张了物流成本。有的企业过于注意产量的增长，忽视了物流配套设施的建设，比如广州某轮胎厂仓储能力与产量严重失衡，大量租赁仓库，原材料和产品经常在厂区内转运，造成了仓储费用和物流成本的增加。  此外，对于大多数中小型轮胎及橡胶制品企业说，销售区域分布广泛，但是销售的单位数量较小，因此许多地区不能形成整车发货，往往采用零担的方式，既增加了运输成本，也降低了到货的准时性。  事实上，这种“管中窥豹”式管理方法只是披着“供应链”外衣的粗放型管理，与供应链管理的概念和初衷相悖，许多企业还没有从生产主导的市场环境向顾客导向的市场环境转变，就会造成企业竞争力的衰弱，甚至失去原有的客户群和市场。  如何破解供应链难题  供应链是一个“牵一发而动全身”的系统工程，而且依据各行业企业的不同状况，将重点放在不同的环节。  国际供应链与生产运营协会中国区首席代表姜宏锋曾表示，供应链以供需和价值为导向，企业要关注整条供应链的利润产出，而在此之前，要对将来发展有精确定位。“多、快、好、省，都很重要，但企业在其中应有所侧重。注意多，就要扩大销售量，增大产能；要快，就要削减审批环节；要好，就要注意产品研发；要省，就要严格掌握成本或是打价格战。”  对于选购方面来说，性价比高才是最佳选择，要在质量和成本之间查找平衡，保证总成本最低。简洁来说，就是从简洁的购买向合理选购转变，即在合适的时间，以合适的价格，按合适的质量，并通过合适的供应商购买合适的原材料。  橡胶企业可以通过建立供应商数据库系统，将企业内部以及供应链上的其他节点企业的各项业务看作一个整体，形成相对稳定的、多层次的供应商网络。这样可以依据质量和成本等多维度选择最合适的供应商，通过对资金流、物流和信息流的统一管理，以达到选购过程中总成本和总效率的最优匹配。  相比于传统条件下选购与供应商之间的买卖关系，供应链条件下更强调一种双赢的伙伴关系，制造商选择有长期可持续发展的供应商，帮助它们降低成本、改进质量和提高效率，以信任合作代替单纯的经济利益关系。物流是承接选购生产与销售的一个重要节点，也是供应链管理的一个基础环节。行业企业要引进专业物流人才，依据公司的实际生产、仓储等状况合理地布局物流网络，以达到效益