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PAGE 1 PAGE 1 关于子公司PDM选型的讨论  某企业是我国一家特大型工业集团旗下的一个集团型公司，该集团公司自身拥有若干个独立核算的子公司。集团总部的使命是军品研发和生产，而子公司的使命是大力发展民品，走向市场，走向世界，同时连续协作总部担当少量军品任务。工业集团已经制定出信息化总体规划，针对军品的研发和生产，统一CAD平台、PDM平台和ERP平台。  某企业是我国一家特大型工业集团旗下的一个集团型公司，该集团公司自身拥有若干个独立核算的子公司。集团总部的使命是军品研发和生产，而子公司的使命是大力发展民品，走向市场，走向世界，同时连续协作总部担当少量军品任务。工业集团已经制定出信息化总体规划，针对军品的研发和生产，统一CAD平台、PDM平台和ERP平台。在这个总体规划指导下，该集团总部不需要为选型伤脑筋，因为CAD平台已经统一，ERP平台正在实施中，剩下的就是为PDM筹措资金，在适当的时机启动并实施。但是他们一直在为子公司的PDM选型大伤脑筋，目前有两个截然不同的观点：一个是子公司应与该集团总部统一选型，另一个是子公司应当依据自身需要和能力另外选型。  过去的一个普遍现象是集团公司缺乏统一的信息化规划，子公司各自为战，因此造成了IT资源铺张和信息交换困难等问题。经过反思后，现在比较“主流”的熟悉是“统一”，即：统一规划、统一选型、统一方案和统一实施等。根据这样的熟悉，上述工业集团及其下属全部的企业和研究单位，岂不是全部都要用一样的系统？事实上，这样的情形唯恐连最乐观的系统供应商都不敢相信真会出现。因此，对于集团公司下属子公司的PDM选型，究竟该不该统一，以及如何统一的问题，很有思索和争论的必要。  通常，集团公司与子公司的PDM或PLM系统规划主要有几种模式：(1)共用PDM系统，统一选型；(2)不共用PDM系统，但统一选型；(3)不共用PDM系统，且不统一选型。这几种模式都各有利弊，对于选型决策的影响也各不相同。  1.共用PDM系统，统一选型  集团总部与子公司共用PDM的模式必定是统一选型，这种模式特别适用于子公司与总部之间保有紧密联系的状况。也就是说，这类企业在现实当中，子公司与总部位于同一办公地点，且关键业务已经统一(如财务、销售、选购和设计等)。他们对PDM系统的应用目标和需求全都，而且产品和业务流程都比较简洁，差异比较小，可以统一到一个PDM系统中，或者在系统间实现“克隆”，再通过对不同单位进行授权，从而实现子公司与总部各自相对独立的应用。  这种模式的好处在于，能够充分利用软件和硬件(如服务器)的资源，最大限度地实现信息共享，实现子公司与总部的业务整合，便于集中管理，降低系统的选购成本和实施成本。其缺点是，这种模式不能完全满意各个单位的个性化需求，其整个系统浩大复杂，使用阶段的并发用户数和数据量很大时，对系统的运行效率有明显影响，局部的故障可能会导致整个系统不能正常工作。且系统可扩展性比较差，对网络环境和硬件要求高。另外，这种模式在学问产权和安全性方面存在隐患，如，子公司假如要向市场化和国际化方向发展，必定要与大量的外部合作伙伴(包括客户、供应商和国外技术转让方)开展协作和共享信息，那样集团总部方面就会担忧我方的军品信息外泄，而且外部合作伙伴也会担忧学问产权得不到应有的保护。  2.不共用PDM系统，但统一选型  集团总部与子公司不共用PDM系统，但采用相同的系统软件，这是一种折中的模式。这种模式的好处在于，可以共享系统的实施经验和应用经验，实现IT集中管理(子公司不设IT部门)，降低实施成本和运维成本。缺点为，子公司与总部“把全部的鸡蛋都放在了同一个篮子里”，假如选型不当，那么整个集团必定要付出昂扬的代价。而且还有一点不足是，只有采用统一的实施方案和实施方法，并且依靠自己特地的实施团队，子公司与总部才能够通过共享实施经验或者“克隆”，显著降低实施成本，否则实施成本不会有明显降低。这样做的另一个副作用是，统一的实施方案和方法不可能适合全部的子公司及总部，因此必定有个别或部分子公司的需求不能得到充分的满意，有削足适履之感，从而为子公司的实施和应用埋下隐患。  集团总部与子公司不共用PDM时，是否统一采用相同的系统软件？如何统一？笔者认为，一定要综合考虑各方面的利弊，注意行业成功实施经验，不能以牺牲需求为代价。也就是说，依据子公司所在的行业、需求、资源和迫切程度等因素，能统则统，不能统则不能勉强。有些集团公司在处理总部和子公司的PDM选型问题时，更多地是参考行业的成功案例，通过学习行业内的实施经验，按行业或产品大类进行统一选型，效果很好。如一家闻名跨国公司，其在不同业务单元PDM系统选型当中，分别选用了三家PL