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PAGE 1 PAGE 1 你的流程管理体系高效吗？  只有坚持流程管理体系的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。  企业如何向管理要利润？方法许多，其中一个重要的方法就是重新端详流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前很多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于许多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。  流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。  流程管理体系规划  首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程管理体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程管理体系规划可以参考下面几个原则：  1、流程体系规划原则：完整性  将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程管理体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，许多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程管理体系仍旧保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。  2、流程体系规划原则：范围清楚  流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清楚的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清晰，在实际的运作当中就不会出现职责不清，相互推诿的现象。  3、流程体系规划原则：层次化、结构化  流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程管理体系，使得流程之间的规律关系（上下游关系、支持关系）明确。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的规律关系只是散见于流程说明中，整个流程管理体系的规律关系并不清楚，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。  4、流程体系规划原则：熟悉关键流程  基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。许多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给许多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。  流程体系规划：流程设计机制  这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，详细可以从以下几个方面入手：  1、流程体系规划设计：规范化  流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确，便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：①流程图——理清活动范围以及活动间的规律关系，便于总体把握，也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②流程说明？——详细阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；③表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。  2、流程体系规划设计：职责清楚  流程角色分工和职责清楚。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以推断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关键绩效指标。许多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，全部的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI。  3、流程体系规划设计：适应性  流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。许多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入