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PAGE 1 PAGE 1 企业研发管理问题的八大认识误区  处于激烈竞争中的中国企业，只有在研发管理变革的前中后期充分熟悉到这些误区，以更加积极的态度、长久的恒心对待研发管理体系，努力澄清关系化解误区，企业才能为持续的发展创造源泉和动力！  误区一、我们是传统行业不需要研发管理  现象：以学问经济时代为特征的高科技企业，技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段，研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。面对技术环境快速变化的科技企业，也在苦苦探索获得具有长久竞争优势的研发管理途径。高科技行业是这样，但不少传统行业的管理者们认为高科技的研发体系对传统行业没有用处，行业不同难以借鉴。在中国企业探索研发管理改善的渴望面前，不少管理者认为传统企业不需要研发管理咨询，这其实是在不同程度上将企业管理改善的良好动机引入歧途。  对策：作者肖伟亚做过一个“行业对比研究”。依据研发管理特征将整个行业环境划分为高科技、工业品德和传统三大行业，经分析不管是什么行业，围绕如何获得企业核心竞争优势这个目标则是共同的，不管哪种企业优势都需要以产品设计研发为落地（否则就像再好的品牌策划都是空洞无物，笔者亲眼所见一朋友企业花了150万做完品牌策划却发觉没有产品来落地，结果不出几月就倒闭了）。三大行业的本质区分是高科技以技术创新为核心，传统行业以设计创新为核心，工业品兼顾设计创新和技术创新（假如工业品涉足智能化产品的），在企业处于行业发展成熟期竞争激烈之时，不同行业的“它山之石可以攻玉”之方法则是企业获得突破“从优秀到卓越”之良机。  误区二、研发管理是研发部门的事情  现象：认为单纯从字面上理解研发管理只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，与其他部门无关，因此应由研发部门自行组织争论与改善研发管理问题。  对策：研发管理的变革是企业战略的问题，而涉及战略问题的改善方法一般采取“自上而下”法，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是特别重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓舞，研发管理变革是不可能取得成功的！  误区三、研发管理变革应立竿见影  现象：随着我国市场的进一步开放，很多企业日益熟悉到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而，很多企业在进行研发管理变革的过程中存在急燥冒进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应当使企业的研发水平达到一个新的高度。假如在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理变革本身的错误。  对策：实际上，研发管理变革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的协作程度等。因此，研发管理变革成效的显现应当有一个过程（有个滞后期），该过程的长短与企业的内外部环境相关。期望在短期内改善全部问题的想法是不切实际的，假如在项目团队组建之时不将相关职能人员纳入项目组利益范围，极有可能导致变革的失败。  误区四、IPD是研发管理的唯一选择  现象：IPD-IntegratedProductDevelopment（集成产品开发）作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。  然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理变革历程的影响，将提升研发管理效用等同于研发流程改进，IPD于是成了唯一的解决途径。实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理变革引入他途，仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的很多问题都不是IPD流程体系所能解决的。  对策：在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略详细化的过程；而在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。  再者，企业选择什么研发体系完全取决于企业处于什么发展阶段和内外环境，一般从原始的粗狂作坊式到基本的PM管理，有了PM管理的基础实施多项目管理的IPM集成项目管理，在多项目管理基础上实施《产品生命周期的优PACE》则是平衡产品管理为市场化的流程体系打好基础，有了这些基础才能考虑全面基于市场化的IPD研发管理模式（IPD不仅仅是一个流程体系，它是集市场管理、流程和产品重整三大功能为一体的体系），有了IPD的实践与优化的基础则可上升到SGS阶段门的研发管理体系（注意过程与关键点决策评审的质量方法）