云南烟草企业的业务流程重构.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 云南烟草企业的业务流程重构  本文对实施重组过程中的企业策略选择进行了阐述，在对现有企业模型分析基础上，指出国有烟草企业在发展中普遍存在的一些弱项，提出了以业务流程重构的思想对企业组织模式、制造流程加以改进的基本思路。  一、对现有云南烟草企业模型的分析  从产品的制造模式上烟草行业生产属于流程式生产，主要通过对烟叶的的制丝、卷接和包装而完成整个价值的增殖过程。其生产具有如下特点：一是生产计划，由于烟草行业国家实行专控，生产总量由国家计划下达，烟草企业只能在国家计划的基础上，优化产品结构，降低成本，以此来满意消费者的需求。二是工艺特点，品种变化不大，批量大，生产设备投资高，按生产产品的工艺流程进行布置，设备是专用设备。三是生产过程自动化水平，烟草行业采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟，掌握生产工艺的自动化设备比较成熟，生产过程自动化程度高，生产车间的人员主要是管理、监控和设备检修。四是设备，烟草行业的生产线一般是由打叶复烤，制丝，卷接包生产线组成，设备投资比重大，工艺流程固定。  从企业性质上云南的烟草制造业现有的三个集团均为国有性质，都是带有传统企业特色的卷烟制造企业，虽然从九家独立的企业合并为三个集团，但在企业组织结构的根本上未发生大的变化。  类似的传统企业无论它们经营哪一行业，无论它们的产品和服务在技术上的高精尖程度如何，都可以将其工作和组织方式的根源追溯到亚当·斯密的《国富论》和二十世纪初泰勒的科学管理理论。对企业的产品或供应的服务是实行的劳动分工或劳动的专业化，专业化分工使劳动者成为某一方面的专家，大幅度的提高了工作效率。但在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人效率的简洁汇总。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和掌握，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成一个等级森严的金字塔型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门简洁重复劳动来赢得整个部门的高效率。但其代价是整个工作时间的沿长，业务流程的繁琐。  面对今日市场产品生命周期缩短、产品交货期缩短、产品的复杂性增加、定制产品数量增加、环保要求日益增加、劳动力成本提高与工作时间缩短的种种挑战，我们应当打造这样的一家企业：它的敏捷性足以对不断变化的市场条件快速作出调整，它的让利潜力足以应付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和供应的服务在技术上保持领先，它的奉献精神足以保证供应给客户的产品质量和服务尽善尽美。在云南烟草企业的重组中用企业流程重构的思想对业务流程进行思索和设计，借助信息化的手段，通过企业内部、企业之间的集成，提高企业的生产率、柔性及对市场变化的快速应变能力。  二、云南烟草企业流程重构(BPR)的主要思想  实施企业流程重构的思路不是对现有业务、流程、组织进行修补或是通过一种手段促使它们提高效率。企业流程重构的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些年重要尺度上取得显著的进展。流程重构应面向顾客，强调顾客的需求，使顾客成为企业产品的打算者。流程重构应面向企业经营过程，要彻底打破劳动分工理论的约束，跨越职能部门的条条框框，以经营过程为核心重建与经营过程匹配的企业运行机制和组织结构，实现企业对全过程的有效管理和掌握，使企业直接面对用户。流程重构要追求企业性能的突破性提高，它不是对企业性能的渐进式提高或改善，而是期望通过对流程的重新设计，以提高顾客的满足度为主要方向，追求企业性能的飞跃。  三、云南烟草企业实施流程重构的基本步骤  在明确流程重构的主导思想和对提高企业整体竞争力，尤其是提高核心竞争力的意义之后，对卷烟制造业这样的流程型企业来说，可以从以下几个主要方面实施改造。  (一)组织机构的改革  依据卷烟生产的特点，可以对企业的整个经营活动通过专家、咨询机构、企业本身管理人员、技术人员的共同参与，提炼出企业的几个基本流程，再依据提炼后的流程来改造现行组织机构。例如卷烟生产制造流程带有流水线性质，在对制造过程中各相关职能部门可以打破原有直线式的科室、车间的结构，依据生产的品牌、规格建立跨部门的小组或生产部，该生产部由不同业务部门的人员组成，部门成员的目标是完成生产流程，对跨部门小组赐予充分授权，使大量的工作和信息交换过程在部门内完成，部门的职能或者是参与人员应涵盖涉及生产环节的产品开发、原料、辅料、设备、工艺、质量、制造等多个环节，以便于提高制